Maria Tringali Archivi - Sistema Generale

¿Cómo evaluar el personal de las empresas de hoy?

Es una pregunta que muchos expertos se hacen hoy y no solo: ¿cómo se realiza la evaluación del personal en nuestras compañías 4.0? ¿Qué criterios y qué comportamientos aplicar? ¿Tenemos que inventar nuevos enfoques o incluso decidir que el proceso de evaluación ya no es adecuado para garantizar el desarrollo de los resultados comerciales y su consolidación a lo largo del tiempo? ¿Y cuánto puede contribuir realmente al desarrollo de la persona soltera?

En el caos que caracteriza nuestra prisa hacia un rendimiento cada vez más alto, ¿qué valor puede dar un proceso que defina una fotografía del pasado en el instante presente hacia un futuro cada vez más corto?

La evaluación del personal siempre ha sido un tema importante, ya que es difícil, no solo para el Departamento de Personal sino también para las personas involucradas.

El tema de la evaluación del personal puede tener diferentes objetivos que permitan optimizar los procedimientos y establecer las condiciones para el crecimiento de una empresa en términos de desempeño: solo la empresa que puede diagnosticar lo que determina un desempeño efectivo puede mejorar y desarrollarse constantemente El desempeño de su gente.

Los dos objetivos principales para evaluar al personal son:

– gestión de recursos humanos: para construir un sistema gratificante, necesito conocer el rendimiento más efectivo y garantizar su reconocimiento;

– desarrollar recursos humanos: si entiendo lo que determina un buen desempeño, puedo proteger su buen uso y al mismo tiempo invertir en capacitación para obtener mejores resultados de cada recurso comercial.

Entonces, definir un proceso de evaluación está dirigido a:

1. mejorar el rendimiento orientándolos hacia una mejor participación de las personas en el logro de los objetivos corporativos;

2. hacer que el proceso de evaluación informal presente en cada organización sea explícito, transparente y analítico, superando los defectos de los sistemas de evaluación informal genéricos y ambiguos;

3. sacar el máximo provecho de los recursos humanos al poner de manifiesto las necesidades y condiciones para un mejor uso del personal y las necesidades y oportunidades de capacitación;

4. orientar los comportamientos organizacionales hacia los objetivos predominantes o nuevas formas de trabajo;

5. definir oportunidades formalizadas para el intercambio de información y evaluaciones sobre las condiciones de trabajo y sobre todos los aspectos de la microorganización.

Producir formularios de evaluación del personal, capacitar a los gerentes y colaboradores en este proceso, decidir qué evaluar y qué criterios de medición aplicar, implica construir un sistema cultural complejo y generalizado en todo el contexto de la empresa.

Por lo tanto, el sistema de evaluación debe:

– descender de una estrategia de gestión

– ser coherente con el estilo corporativo y la cultura

– ser articulado y correlacionado con cada iniciativa hacia las personas

– Estar generalizado, gestionado de manera coherente, gobernado en los procesos fundamentales de la empresa.

La evaluación de desempeño enfoca su atención en el desempeño del empleado, entendido como la contribución que brindó a la organización, lo que hizo, como titular del puesto, usando sus habilidades.

El servicio se puede evaluar de dos maneras diferentes:

los resultados obtenidos por el trabajador en relación con los objetivos asignados (“lo que se ha hecho”);los comportamientos organizacionales mantenidos y actuado por el colaborador (“cómo se hizo”) que pueden relacionarse con varios aspectos, como el liderazgo, la capacidad de trabajar en grupos, habilidades para resolver problemas, orientación al cliente, orientación a Calidad, capacidad innovadora.

Una evaluación del personal tiene una serie de pasos:

Defina qué evaluar, basándose en una descripción correcta de los roles y responsabilidades corporativas.

Haga un análisis de cultura contextual y corporativa para que el proceso no se desconecte del sistema de referencia de la empresa.

Capacitar a los “asesores” y a los “valorados” para que una cultura de evaluación del desempeño de la persona no sea mutua

Identifique los métodos de evaluación y capacite a las personas involucradas en el proceso para hacerlo.

Recopile datos sobre evaluaciones de desempeño y analice los datos agregándolos a la compañía para estudiar la relación con los resultados de la compañía

Compartir valores con la gerencia y luego con las personas para que se perciba el valor del proceso.

Tome decisiones sobre evaluaciones individuales vinculándolas con acciones de desarrollo profesional y / o económico.

La evaluación del personal responde a una pregunta clara.

¿Cuál es la contribución de una persona, en una posición específica y con habilidades específicas, para el resultado final?

Para poder responder, debemos considerar que en el proceso de evaluación del personal pueden coexistir diferentes evaluaciones:

Evaluación de desempeño, comparación entre los resultados obtenidos por la persona y los objetivos establecidos.

Evaluación del potencial, análisis de las características que posee una persona pero que aún no se expresa en un rol determinado. Mediante este método de evaluación queremos entender cuáles son las capacidades potenciales de la persona. Este tipo de análisis es muy útil para poder predecir cualquier cambio en el rol y la promoción, pero al mismo tiempo es muy complejo ya que apunta a pronosticar resultados futuros.

Evaluación de competencias, examen del patrimonio de conocimientos, habilidades y comportamientos expresados y su consistencia con respecto a los objetivos analizados.

La armonización de estas tres dimensiones une y complementa la proyección de la Compañía en un solo eje de tiempo, comenzando desde la historia, continuando en su presente y construyendo la proyección hacia un futuro sólido y sostenible capaz de desarrollar oportunidades de crecimiento en cualquier situación, ya sea de éxito el de fragilidad que, más aún, de criticidad.

Evaluar para identificar nuevas capacidades de desarrollo en cada componente de la empresa y de esta manera hacer realidad la relación entre el individuo y la empresa, entre las personas y hacia sí mismo: un desafío que nos involucra a cada uno de nosotros, en cada edad y dimensión profesional, como condición de crecimiento y crecimiento trabajo y satisfacción con la vida

Maria Tringali

Traduzione di Sara Trincali

Donatello Aspromonte: le Start-Up italiane e il ruolo del Mentor

Dopo aver analizzato con Roberto Saliola la crescita economica di Roma e del Lazio nel primo trimestre di quest’anno, allarghiamo i nostri orizzonti, occupandoci del variegato e vivace mondo delle Start-Up italiane e soffermandoci, in particolare, sui dati statistici relativi a questa prima parte del 2019 e sulle criticità di queste realtà.

A guidarci in questo interessante viaggio sarà Donatello Aspromonte, esperto di tematiche finanziarie, Mentor di Start-Up innovative e vicepresidente di Manageritalia Executive Professional, il quale ha risposto alle nostre domande sul ruolo del Mentor come figura istituzionale e di supporto ai giovani imprenditori, aiutandoci ad analizzare correttamente i dati che vedono questo settore in crescita, tenendo, però, conto dei fattori di reale innovatività dei progetti, con riferimento ai concetti di scalabilità e replicabilità di questi.

Non sempre, infatti, i numeri in crescita indicano la reale capacità del Paese di favorire la nascita di Start-Up innovative, ed è proprio qui che il supporto del Mentor svolge un ruolo fondamentale affinchè i tanti e validi progetti appena nati superino positivamente le fasi iniziali di ingresso nel mercato, concretizzando la creazione di prodotti e posti di lavoro.

Come si distingue, dunque, una realtà davvero “start-up friendly”, da una non ancora matura? E come ovviare a tutte le difficoltà, valorizzando i progetti originali e validi dei tanti giovani che si avviano verso questi percorsi? A questo e molti altri interrogativi ha risposto per noi Donatello Aspromonte, delineando linee guida utili a tutti gli addetti ai lavori e non, illustrandoci, tra l’altro, un interessante progetto realizzato da Manageritalia in concerto con le Università italiane, per far sì che, già negli anni della formazione, gli studenti, aspiranti startupper, siano informati e aggiornati in merito.

Qual è la situazione delle Start-Up a Roma e nel Lazio durante il primo trimestre 2019?

Se parliamo di dati statistici, la situazione è questa: le start-up innovative iscritte nel registro delle imprese 30 giugno 2019 sono 10.426, in aumento di 351 unità rispetto a fine marzo e di circa 500 unità rispetto al 2018. Circa il 25% del totale delle start up innovative è ubicato in Lombardia, mentre il Lazio si colloca in seconda posizione, con una percentuale dell’11%.

La situazione quindi è positiva?

Non proprio: ritengo che una lettura poco attenta dei dati statistici possa portare a conclusioni fuorvianti.

Cosa intende?

Intendo dire questo: nel contesto internazionale la definizione di start-up porta con sé due concetti fondamentali, ossia la scalabilità e la replicabilità. Una start-up, per definirsi tale deve avere un progetto di innovazione caratterizzato da una crescita potenzialmente rapida, innestato in un business model che sia facilmente scalabile e replicabile. Se manca uno di questi requisiti non c’è una start-up, ma semplicemente un nuovo progetto di impresa.

E in Italia?

In Italia, invece non è così: da un punto di vista normativo, per essere una start-up innovativa occorre rispettare una serie di requisiti formali, ad esempio quello di inserire nel proprio oggetto sociale le attività di sviluppo, produzione e commercializzazione di prodotti e servizi ad alto valore tecnologico o di assumere personale laureato o con dottorato di ricerca. Per cui esistono dei progetti di impresa che, pur non essendo né scalabili né replicabili, vengono considerati a tutti gli effetti delle start-up, semplicemente perché rispettano requisiti burocratici e normativi.

Quindi il fatto che il numero di start-up innovative cresca non è un indicatore valido della capacità del Paese di favorire la nascita di start-up innovative, giusto?

Esatto. Il fatto che il numero di start-up innovative – nell’accezione normativa italiana – cresca, non comporta necessariamente che l’Italia sia un Paese “start-up friendly” ossia un Paese che favorisca la nascita delle start-up; e difatti non lo è, anche analizzando le utile classifiche dei Paesi dove è più facile creare una start-up, che colloca l’Italia alla 27° posizione, in una classifica nella quale nei primi 10 posti troviamo i soliti noti (Stati Uniti, Gran Bretagna, Canada Germania, Olanda). È un dato di fatto che molte start-up create da giovani italiani siano state costituite ad Amsterdam o a Londra. C’è poi anche un discorso legato alla dimensione economica ed organizzativa delle start-up italiane: su oltre 10.000 start-up innovative iscritte, meno della metà hanno dipendenti e il valore medio dei dipendenti non supera le 4 unità, mentre il valore della produzione medio è di circa 150.000 euro; bastano questi dati per fotografare la dimensione del fenomeno nel nostro Paese, molto lontano dai numeri delle start-up di altri Paesi.

Quali sono le altre problematiche che le start-up italiane incontrano?

Sono diversi, ma quelli secondo me più importanti sono due. Il primo problema è legato alla mancanza di competenze manageriali da parte degli startupper. Sempre più spesso, infatti, i giovani hanno idee veramente brillanti ma non hanno le esperienze necessarie per “metterle a terra”, per sviluppare percorsi progettuali di esplorazione delle potenzialità di mercato della propria idea ed è proprio la mancanza di un serio accompagnamento delle start-up nelle primissime fasi di vita a determinarne l’insuccesso. Purtroppo gli incubatori-acceleratori privati riescono a soddisfare poche richieste di assistenza e preferiscono puntare su start-up con una certa storicità, mentre quelli di derivazione pubblica – soprattutto a carattere regionale – a cui viene demandata la fase di pre-seed, mostrano i segni del tempo, intrappolati in procedure burocratiche e amministrative eccessive.

E il secondo problema?

Il secondo problema è legato alla difficoltà che le start-up riscontrano nel reperire equity, ossia capitale di rischio. Purtroppo il sistema del venture capital italiano non è ancora sviluppato; consideri che, in base ai dati del secondo trimestre 2019, la Gran Bretagna ha messo a segno investimenti di venture capital per 3,2 miliardi, con circa 234 round di finanziamento, mentre la Francia ha raccolto investimenti per 1,4 miliardi con 131 round, seguita dalla Germania (1,3 miliardi di investimenti e 119 round) e dalla Svezia (1,3 miliardi 3 e 58 round). L’Italia è dodicesima con investimenti pari a 100 milioni con 26 round piazzati. Il raffronto tra i diversi Paesi mostra l’arretratezza del nostro Paese su questi temi. A questo si aggiunge anche che le organizzazioni di business angeling ancora non raggiungono le dimensioni di quelle presenti in altri paesi europei. E questo penalizza gli startupper italiani, che si vedono costretti a spostarsi in altri paesi dove la raccolta dei capitali risulta essere alla portata.

E gli incentivi pubblici riescono a sortire qualche effetto?

Esistono diverse misure agevolative e strutture a supporto dell’innovazione: solo per citarne qualcuna, penso alla misura Smart&Start di Invitalia o all’operatività di Invitalia Ventures, alle agevolazioni fiscali per chi investe in start-up innovative o al fondo nazionale innovazione del MISE fino ai voucher per l’innovation manager. Tutte misure utili, ma il problema è un altro.

Quale?

Occorre una visione unica, un’unica cabina di regia, in grado di coordinare gli sforzi di tutti gli attori coinvolti, sia pubblici che privati. Occorre fare squadra, per creare il giusto ambiente in grado di favorire la nascita e la crescita di nuove imprese. Per questo ritengo che l’idea di costituire un Ministero dell’Innovazione, in grado di coordinare l’operato dei soggetti che operano con e per le start-up, possa essere utilissimo, a patto di non replicare i fallimentari tentativi del passato recente.

In un contesto come questo, qual è il ruolo del Mentor?

La presenza di un bravo mentor, soprattutto nelle fasi iniziali del percorso imprenditoriale è fondamentale. Talvolta il problema è che gli startupper sono troppo innamorati della loro idea iniziale, talmente presi che tendono a rigettare qualunque proposta di cambiamento. Avere una buona idea è sicuramente una pre-condizione fondamentale per creare una start-up di successo, ma potrebbe non bastare.

In cosa consiste il suo lavoro di mentorship?

È un percorso articolato, ma semplificabile nel modo seguente: guidare lo startupper a porsi le domande giuste, supportandolo nella definizione e nella validazione di un business model efficacie, oltre che nella definizione di un piano finanziario sostenibile e alla ricerca di fonti di finanziamento adeguate.

Parliamo del progetto che state lanciando nelle Università italiane.

Per scovare le innovazioni abbiamo deciso di andare lì dove è più probabile trovarle, ossia nelle università. Abbiamo creato un format progettuale – denominato Hackathon UniversItalia – che è un progetto in partnership tra ManagerItalia Lazio Abruzzo Molise Sardegna Umbria e le principali università italiane. A partire da Settembre 2019 e per tutto il 2020, in maniera itinerante, organizzeremo delle full-immersion di tre giorni, delle vere e proprie “maratone dell’innovazione”, con una partecipazione ampia e trasversale di studenti, makers, imprenditori, professionisti, docenti universitari, etc: una sorta di community locale per l’innovazione, composta da persone che si mettono in gioco per individuare soluzioni disruptive su tematiche ed ambiti specifici. Abbiamo iniziato il 16 Settembre con la presentazione del progetto presso l’Università di Perugia, per poi continuare nelle sedi delle altre Università partner sparse su tutto il territorio nazionale.

A cura di Maria Tringali

Manageritalia a Genova per l’Assemblea Nazionale

Il 7 e 8 Giugno scorso, a Genova, si è svolta la novantatreesima Assemblea Nazionale di Manageritalia, intitolata “Navighiamo insieme ai Genovesi”, che si è distinta, ancora una volta, non solo per la partecipazione e l’impegno dei suoi esponenti, ma sempre più per l’obiettivo di contributo sociale e antropologico che l’Associazione vuole dare nel momento di grande difficoltà che il Paese sta attraversando. Riteniamo, infatti, che solo grazie a un investimento nelle capacità di guida e di innovazione nelle varie aree di azione può concretizzarsi una possibilità di successo e di rinascita.

Ormai da diverso tempo, ho l’orgoglio di far parte di questa comunità di managers, pionieri di un nuovo senso di responsabilità verso la responsabilità di essere cittadini del nostro Paese e, per approfondire tutte le tematiche trattate in Assemblea, vi invito visitare il seguente link:

https://www.manageritalia.it/it/attualita/assemblea-federale-genova

Maria Tringali

“La disciplina de un empresario” de Bill Aulet

“Este libro fue pensado como una caja de herramientas para apoyar los empresarios novicios – y emprendedores mas expertos – a costruir empresas de éxito basados en productos innovadores. Tambien los emprendedores seriales con consolidada experiencia en un campo o en un sector especifico, pueden reconocer en este 24 pasos una guía útil para traer de una manera mas efectivo los productos en el mercado.
Como empresario, me fueron útiles muchas fuentes, de los libros a los mentores, sobre todo mi experiencia directa. Sin embargo, no he encontrado uno aún unica capaz de fusionar diferentes aspectos exhaustivamente.”

Como no hay manual antes de ahora ha puesto nunca junto teoría y práctica, estudio y experiencia,de una manera totalmente exhaustiva, el carismático empresario Bill Aulet, Director General de Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship en el MIT y profesor a la Sloan School Management de MIT, decidió escribir un libro que fue una grande inspiración para muchos gerentes de todo el mundo, “La disciplina de un empresario”, publicado en Italia por Franco Angeli.

Este texto se convirtió en un best seller internacional traducido a más de veinte idiomas, consiste en lo que Bill Aulet ha definido los 24 pasos necesarios para crear una strart up de éxito, siguiendo los pasos de los mejores, pero también aprendiendo a caminar, con coraje y expectativa, caminos nunca antes golpeados.

Como en un juego de ganso 2.0., que no es un “juego” en absoluto, el autor explica, con estilo deslizante y método intuitivo, el “viaje” que todo empresario potencial debería hacer y cómo se puede enseñar el espíritu empresarial y, entonces, aprendido por cualquiera, con la humildad de los que tienen profunda confianza en sus propios medios, pero también con la conciencia de que incluso el mejor “instinto” debe refinarse y mantenerse en entrenamiento gracias al estudio y la experiencia en el campo.

Bill Aulet divide los primeros 24 pasos a seguir para crear una actividad y gestionarla con éxito en seis temas principales que responden a la mayor cantidad de preguntas fundamentales para comenzar con el pie derecho:

1.¿Quién es tu cliente?
2.¿Qué puedes hacer por tu cliente?
3.¿Cómo el cliente compra su producto?
4.¿Cómo obtienes ganancias con tu producto?
5.¿Cómo diseñas y construyes tu producto?
6.¿Cómo puedes expandir tu negocio?

Preguntas aparentemente simples,pero a lo cual es necesario dar desde el principio las respuestas más sólidas y concretas posibles para no tener fallas en el proyecto. Cada tema consta de una serie de pasos a seguir antes de abordar el siguiente tema y cada paso es diseccionado por el autor también gracias al uso de ejemplos prácticos, diagramas, tablas, hojas de resumen y cómics comprensivos y comprensivos.

Al final de los 24 pasos, el empresario podrá enfocarse mejor y, entonces, para mejorar su idea de negocio, identificando la oportunidad de mercado adecuada para aprovechar y combinando los aspectos puramente económicos y productivos con los recursos humanos disponibles para ellos.
La eficiencia, tanto en la gestión como en la construcción del producto y en su promoción a favor de los clientes objetivo, son los objetivos a alcanzar que pondrán en movimiento el círculo virtuoso que debe caracterizar la vida de cada empresario,son los objetivos a alcanzar que pondrán en movimiento el círculo virtuoso que debe caracterizar la vida de cada empresario,Tanto por su papel en la sociedad, como por su satisfacción personal, entre empatía y competitividad. Un empresario disciplinado es un empresario que, además de construir personalmente para sí mismo, comprende y evalúa todo potencial, incluso un favor de los demás, ya sean clientes o competidores, de acuerdo con los valores de un sistema social más alto que debería ser para todo el terreno fértil sobre el cual sembrar su futuro y cosechar los beneficios.

Maria Tringali

Traduzione di Sara Trincali

“La disciplina dell’imprenditore” di Bill Aulet

“Questo libro è stato ideato come una cassetta degli attrezzi per supportare gli imprenditori alle prime armi – e imprenditori più esperti – a costruire imprese di successo basate su prodotti innovativi. Anche imprenditori seriali con consolidata esperienza in un campo o in un settore specifico, possono riconoscere in questi 24 passi una guida utile per portare in maniera più efficace i prodotti sul mercato.

Come imprenditore, mi sono state utili molte fonti, dai libri ai mentor, e soprattutto la mia esperienza diretta. Tuttavia, non ne ho ancora trovata una unica in grado di unire diversi aspetti in modo esaustivo”.

Siccome nessun manuale prima d’ora ha mai messo insieme teoria e pratica, studio ed esperienza, in modo totalmente esauriente, il carismatico imprenditore Bill Aulet, Direttore Generale del Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship presso il MIT e docente alla Sloan School Management del MIT, ha deciso di scrivere un libro che è stato di grande ispirazione per molti manager in tutto il mondo, “La disciplina dell’imprenditore”, edito in Italia da Franco Angeli.

Questo testo, divenuto un bestseller internazionale tradotto in oltre venti lingue, è costituito da quelli che Bill Aulet definisce i 24 passi necessari per creare una start up di successo, seguendo le orme dei migliori, ma anche imparando a percorrere, con coraggio e aspettativa, strade mai battute prima.

Come in un gioco dell’oca 2.0, che non è affatto un “gioco”, l’autore spiega, con stile scorrevole e metodo intuitivo, il “viaggio” che dovrebbe compiere ciascun potenziale imprenditore e come l’imprenditorialità possa essere insegnata e, quindi, imparata da chiunque, con l’umiltà di chi ha profonda fiducia nei propri mezzi, ma anche con la consapevolezza che persino il “fiuto” migliore vada affinato e tenuto in allenamento grazie allo studio e all’esperienza sul campo.

I primi 24 passi da fare per dare vita a un’attività e gestirla con successo sono suddivisi da Bill Aulet in sei tematiche principali che rispondo ad altrettante domande fondamentali per iniziare col piede giusto:

Chi è il tuo cliente?
Cosa puoi fare per il tuo cliente?
Come acquista il cliente il tuo prodotto?
Come realizzi profitto con il tuo prodotto?
Come progetti e costruisci il tuo prodotto?
Come puoi espandere la tua impresa?

Quesiti solo apparentemente semplici, ma ai quali è necessario impostare risposte il più solide e concrete possibile fin dal principio per non avere falle nel proprio progetto. Ogni tema è costituito da un determinato numero di passi da compiere prima di affrontare il tema successivo e ciascun passo è sviscerato dall’autore anche grazie all’uso di esempi pratici, schemi, tabelle, schede riepilogative e fumetti simpatici ed esplicativi.

Alla fine dei 24 passi del percorso l’imprenditore sarà riuscito a focalizzare meglio e, quindi, a valorizzare la propria idea imprenditoriale, individuando la giusta opportunità di mercato da cogliere e coniugando al meglio gli aspetti prettamente economici e produttivi con le risorse umane che ha a disposizione. L’efficienza, sia nella gestione, sia nella costruzione del prodotto e nella sua promozione a favore del target di clienti, sono gli obiettivi da raggiungere che metteranno in moto il circolo virtuoso che dovrebbe caratterizzare la vita di ciascun imprenditore, tanto per il suo ruolo nella società, quanto per la sua personale soddisfazione, tra empatia e competitività. Un imprenditore disciplinato è un imprenditore che, oltre a costruire un’attività per se stesso, ne comprende e ne valorizza ogni potenzialità anche a favore degli altri, che siano clienti o competitor, in accordo con i valori di un più alto sistema sociale che dovrebbe essere per tutti il terreno fertile su cui seminare il proprio futuro e raccoglierne i frutti.

Maria Tringali

Sostenibilità, etica e profitto: Roberto Saliola racconta i nuovi modelli d’Impresa secondo Manageritalia Roma

Non solo profitto, ma anche obiettivi che contemplano l’importanza del capitale umano, della sostenibilità dei progetti e, più in generale, di un’etica sempre nuova applicata all’economia attuale. Sono queste le tematiche di cui si sta occupando Roberto Saliola, Presidente di Manageritalia Roma, pensando a un futuro sempre più a portata di imprenditori che imparino dalle dinamiche che hanno caratterizzato il recente passato economico del nostro Paese e dell’Occidente in generale.

manageritaliaroma

“Era il 1970 quando il fondatore del pensiero monetarista, il premio Nobel per l’economia Milton Friedman, chiudeva la porta all’introduzione delle teorie economiche che volevano inserire nel bilancio delle imprese anche l’ambiente, la trasparenza della governance, il rispetto dei territori e delle comunità, dichiarando che ‘l’unica responsabilità sociale di un’azienda è fare profitti’” ha spiegato Roberto Saliola. “Quasi cinquant’anni dopo le cose sono molto cambiate. E la sostenibilità, a dispetto della schiera di critici, è diventata parte integrante del business per più della metà delle aziende del pianeta. Ma, nonostante tutto, l’economia di oggi sembra ancora vivere in una contraddizione fondamentale: da una parte la collettività richiede alle aziende maggiore responsabilità, dall’altra gli investitori e gli azionisti richiedono loro sempre maggiori profitti, nella logica dello sviluppo e del consumo. Le società tradizionali, e, nell’immaginario collettivo, i propri manager, sono tenute quindi a massimizzare il profitto come obiettivo primario e questo è il criterio dominante nei loro processi decisionali. Molti ora vedono questo come un ostacolo nella creazione di valore a lungo termine per tutti gli stakeholder, inclusi gli azionisti stessi. Questa forma di capitalismo ha però certamente alcuni punti di forza. Negli ultimi cinquant’anni circa, innegabilmente, il capitalismo ha avuto una responsabilità diretta nel far emergere quasi un miliardo di persone dalla povertà, nel rivoluzionare il sistema sanitario e le cure mediche e nella creazione di tecnologie digitali che hanno trasformato la vita delle persone di tutto il mondo. Ma il capitalismo moderno ha anche prodotto sperequazioni economiche, forti indebitamenti sia dei singoli, sia dei governi, la creazione di strumenti finanziari che non hanno alcun valore sociale e l’uso insostenibile di risorse fisiche e naturali destinate a esaurirsi. Eppure, tutte le alternative al capitalismo sperimentate finora si sono rivelate inadeguate”.

sostenibilità

Come tentare, dunque, di superare tutti questi ostacoli che generano diffidenza sia nelle aziende, sia nella comunità dei clienti e dei consumatori? La risposta è nella Storia, nelle teorie economiche di numerosi studiosi del passato e del presente, ma anche nel concreto spirito di iniziativa della classe imprenditoriale e di chi la compone, il cui contributo, accanto a quello della politica nazionale e internazionale, sarà fondamentale per restituire fiducia verso un sistema economico in lenta ripresa.

“È di Winston Churchill la celebre affermazione secondo cui “la democrazia è la forma di governo peggiore, escluse tutte le altre sperimentate finora”. Si potrebbe dire altrettanto del capitalismo, in particolare della forma di capitalismo attuata da vent’anni a questa parte. Questi anni di difficoltà e crisi hanno evidenziato che alla radice del problema c’era una perdita collettiva di una bussola morale. Troppe persone hanno anteposto l’interesse egoistico all’interesse generale. Tutto era volto ad “avere di più”, invece che a “vivere di più”, tutto era rivolto a concentrare anziché includere. E se troppe persone si sentono escluse dal sistema e non possono accedere ai vantaggi che questo offre, alla fine allora si ribelleranno, estraniandosi dal sistema stesso o facendo ricorso alla violenza. Il sistema capitalistico va corretto, non cancellato, e per correggere le lacune del capitalismo siamo chiamati, come categoria, a fare, a mio avviso, soprattutto due cose: la prima è adottare una prospettiva a lungo termine; la seconda è rivedere le priorità dell’imprenditoria. La visione a breve termine che caratterizza l’imprenditoria moderna è stata definita “capitalismo trimestrale” da Dominic Barton della McKinsey e “gestione orientata all’aspettativa” da Roger Martin nel suo libro “Fixing the Game”. E la visione a breve non prevede lo spazio necessario allo sviluppo di percorsi paralleli al core dell’impresa o a logiche di inclusione e sostenibilità”.

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Il nuovo modello di imprenditoria che, secondo Roberto Saliola, si preoccupa della sostenibilità, dell’inclusione e della cosiddetta etica del profitto è un sistema in grado di fare previsioni più a lungo termine possibile, che calino il complesso produttivo nella società e nelle sue esigenze, caratterizzate sia da una realtà economico sociale, sia dalla percezione che tutti gli operatori del mercato e i cittadini hanno della realtà stessa. In questo modello le aziende sono soggetti attivi che partecipano alla gestione corretta dell’ambiente, sia esso antropico o naturale, prestando attenzione alle risorse rinnovabili e alle loro potenzialità.

“Un nuovo modello di imprenditoria è un modello che si concentra sul lungo termine. Un modello che intende l’impresa come parte integrante della società, non come un’entità avulsa. Un modello in cui le aziende tentano di affrontare i grandi problemi sociali e ambientali che minacciano la stabilità sociale. Un modello in cui i bisogni dei cittadini e delle comunità pesano quanto le richieste degli azionisti. Ma anche la convinzione che a lungo termine, non c’è società e quindi nessun impatto, se non c’è profitto. Anche le priorità dell’imprenditoria vanno messe in discussione. Il valore delle quote azionarie non può essere il solo driver dell’impresa e massimizzare i profitti degli investitori non può più essere lo scopo principale dell’impresa. La grande sfida del XXI secolo sarà di garantire un buon tenore di vita a sette miliardi di persone senza depauperare le risorse della Terra o ricorrere a livelli incontenibili di indebitamento pubblico. Per raggiungere questo scopo, i governi così come le imprese dovranno trovare nuovi modelli di crescita che siano equilibrati, sia sul piano ambientale, sia sul piano economico. E per far questo serviranno anche nuovi livelli e nuovi modelli di leadership. L’imprenditoria e la classe manageriale devono decidere quale ruolo intendono svolgere. Siederanno in tribuna in attesa che i governi agiscano o entreranno in campo per affrontare le questioni? Essere un manager etico vuol dire riuscire a tenere insieme e far convivere al meglio la parte che genera ricchezza per l’impresa e quella che genera ricchezza per la società̀ in generale. La morale non è un limite, ma una carica creativa. Se continuiamo a consumare risorse cruciali come l’acqua, il cibo, la terra e l’energia senza pensare alla sostenibilità a lungo termine, allora nessuno di noi potrà prosperare. Se l’imprenditoria vuole riconquistare la fiducia della società, deve cominciare a intervenire sui grandi problemi sociali e ambientali che l’umanità si trova a fronteggiare, specialmente in un momento in cui i governi sembrano impigliati in cicli elettorali sempre più serrati e hanno difficoltà a interiorizzare le sfide globali in un mondo sempre più interdipendente e ad uscire “dall’economia trimestrale”. Il termine che usiamo di più per delineare questa tendenza è che stiamo distruggendo il nostro pianeta, ma c’è una precisazione da fare in merito: stiamo distruggendo noi stessi, l’uomo scomparirà, la Terra no, impiegherà forse centinaia di migliaia di anni, ma poi la Terra tornerà e rifiorirà. Senza più noi, però”.

sostenibilità

L’unico modo, quindi, per invertire questa tendenza all’autodistruzione, prima che sia troppo tardi, è la partecipazione attiva dell’impresa alla coniugazione tra le esigenze dell’ambiente, della società e dell’economia. In due parole: una sostenibilità consapevole e un’inclusione equa, non solo perché è utile e conveniente, ma anche perché è eticamente giusto per il bene di tutti, produttori e consumatori.

“‘L’impresa non può essere un mero spettatore nel sistema che le dà vita’. L’ambientalista Paul Hawken ritiene che se in questo momento c’è un deficit da affrontare, è un deficit di significato. E la necessità di un cosiddetto PIL+, di un parametro cioè più ampio per valutare il successo che non sia il semplice accumulo di ricchezza, è ormai entrato nelle discussioni politiche ed economiche e parzialmente anche nelle decisioni dei Governi. Per le imprese, impegnarsi attivamente non è solo la cosa giusta da fare da un punto di vista morale: è anche la congiunzione astrale perfetta, il punto cioè ideale di contatto tra agire etico, essere sostenibili e fare profitto”.

Maria Tringali

“Guidare il cambiamento organizzativo” di Umberto Frigelli

cover Lo scorso 2 ottobre, presso la sede della Fondazione Telethon di Roma, a cura di David Trotti, Presidente dell’Associazione Italiana per la Direzione del Personale, AIDP, è stato presentato il libro di Umberto Frigelli, “Guidare il cambiamento organizzativo”, Edizioni Ferrari-Sinibaldi, alla presenza di Pier Luigi Celli, che ne ha curato la prefazione, e di illustri esperti del settore come Luca Lanetta, Salvatore Merando e Francesca Pasinelli che, con la loro testimonianza, hanno contribuito ad arricchire la tavola rotonda guidata da Filippo Di Nardo.

potere

Questo testo innovativo, che sta diventando un caposaldo per tutti gli addetti ai lavori, si struttura sull’analisi di tre parole chiave che l’autore, consulente di Direzione Aziendale e Psicologo del lavoro, considera fondamentali per comprendere i complessi processi di cambiamento all’interno delle aziende: potere, razionalità ed emozioni.

Ogni fase di cambiamento aziendale, infatti, per quanto sia incanalata da un progetto direzionale interno all’azienda e, allo stesso tempo, sia influenzata da tutti gli stimoli esterni dai quali nessun microcosmo, per quanto autonomo, può prescindere, dipende necessariamente dalle dinamiche di potere, reali o rappresentate, che esistono all’interno dell’azienda. Come accadeva nelle Corti medievali e rinascimentali, il cambiamento, sia dall’alto, sia dal basso, deve essere assorbito da entrambe le parti, attraverso un processo osmotico di adattamento reciproco e di coinvolgimento di tutti i soggetti, se davvero aspira a essere un cambiamento stabile e duraturo; quindi le dinamiche del potere aziendale hanno un ruolo determinante in questo procedimento spesso lungo e complicato.

Allo stesso modo, ogni fase di cambiamento deve raggiungere il proprio equilibrio, come spiega Umberto Frigelli analizzando minuziosamente molti casi pratici, sulla bilancia della razionalità e delle emozioni, due poli solo apparentemente opposti, ma che devono essere ponderati e considerati sullo stesso piano per raggiungere tutti gli obiettivi sul breve e sul lungo periodo.

razionalità

La necessità di cambiamento, infatti, al giorno d’oggi, è sempre più frenetica, soprattutto a causa delle innovazioni tecnologiche, della crisi economica e dei cambiamenti politici che stanno attraversando il nostro mondo ed è quindi necessario un approccio metodologico, sistemico o analitico, che permetta di considerare tutti gli aspetti in gioco in un contesto aziendale, mettendo sullo stesso piano la produzione e le risorse umane presenti. Ciò serve a inquadrare cosa sia realmente il cambiamento e, come spiega l’autore, a guidarlo, assecondandone le esigenze, ma senza perdere il controllo del timone durante la navigazione in mare aperto. Lo scopo è quello di evitare il cosiddetto “effetto elastico” che fa sì che un cambiamento non ben metabolizzato venga presto dimenticato, non appena concluso il progetto iniziale, riportando tutto alla situazione di partenza.

emozioni

In tutti questi processi, racconta Frigelli, il ruolo del manager e del gruppo manageriale in generale è fondamentale, sia come guida, sia come motore del cambiamento stesso, tanto nella fase di ideazione, quanto in quella organizzativa, per il presente e per il futuro dell’intera azienda.

Maria Tringali

Come effettuare la valutazione del personale nelle aziende di oggi

È una domanda che oggi si pongono molti addetti ai lavori e non solo: come si effettua la valutazione del personale nelle nostre aziende 4.0? Quali criteri e quali comportamenti applicare? Dobbiamo inventare nuovi approcci o addirittura decidere che il processo valutativo non sia più idoneo a garantire lo sviluppo dei risultati aziendali e il loro consolidarsi nel tempo? E quanto riesce davvero a contribuire allo sviluppo della singola persona?

Nel caos che caratterizza il nostro correre verso prestazioni sempre più’ elevate, quale valore può dare un processo che definisce una fotografia del passato nell’istante presente verso un futuro sempre più breve?

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Da sempre la valutazione del personale è un tema tanto importante, quanto spinoso, non solo per la Direzione del Personale ma anche per le Persone coinvolte.

Il tema della valutazione del personale può avere diversi obiettivi che permettono di ottimizzare le procedure e stabilire i presupposti per far crescere un’azienda in termini di performance: solo l’azienda in grado di diagnosticare cosa determina una performance efficace riesce a migliorarsi costantemente e sviluppare le prestazioni delle proprie persone.

I due obiettivi principali per effettuare una valutazione del personale sono:

– gestire le risorse umane – per costruire un sistema premiante devo conoscere le prestazioni più efficaci e garantirne il riconoscimento;

– sviluppare le risorse umane – se capisco cosa determina una buona prestazione posso tutelarne il buon utilizzo e contemporaneamente investire in formazione per ottenere risultati migliori da ogni risorsa aziendale.

Quindi definire un processo di valutazione è finalizzato a:

migliorare le prestazioni orientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiettivi aziendali;
rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di valutazione informale presente in ogni organizzazione superando i difetti di genericità e ambiguità dei sistemi informali di valutazione;
valorizzare al meglio le risorse umane facendo emergere sia le esigenze e le condizioni per un miglior impiego del personale, sia le eventuali esigenze ed opportunità di formazione;
orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro;
definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro – organizzazione.

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Produrre schede di valutazione del personale, formare i managers e i collaboratori a questo processo, decidere cosa valutare e quali criteri di misura applicare, implica costruire un sistema culturale complesso e diffuso all’interno dell’intero contesto aziendale.

Il sistema di valutazione deve quindi:

– discendere da una strategia gestionale

– essere coerente con lo stile e cultura aziendale

– essere articolato e correlato ad ogni iniziativa verso le persone

– essere diffuso, gestito coerentemente, governato nei processi fondamentali dell’azienda.

La valutazione delle prestazioni concentra la sua attenzione sulla prestazione del collaboratore, intesa come il contributo da lui fornito all’organizzazione, ciò che ha fatto, quale titolare della posizione, utilizzando le sue competenze.

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La prestazione può essere valutata sotto due diversi aspetti:

i risultati ottenuti dal lavoratore in relazione agli obiettivi assegnati (il “cosa è stato fatto”);
i comportamenti organizzativi tenuti e agiti dal collaboratore (il “come è stato fatto”) che possono riguardare vari aspetti, quali la leadership, la capacità di lavorare in gruppo, la capacità di problem solving, l’orientamento al cliente, l’orientamento alla qualità, la capacità innovativa.

Una valutazione del personale ha una serie di fasi:

Definire cosa valutare, basandosi su una corretta descrizione dei ruoli e delle responsabilità aziendali.
Fare un’analisi di contesto e di cultura aziendale affinché il processo non sia scollegato dal sistema aziendale di riferimento.
Formare i “valutatori” ed i “valutati” affinché reciprocamente si sviluppi una cultura della valutazione della prestazione non della persona.
Individuare i metodi di valutazione e formare in tal senso le persone coinvolte nel processo
Raccogliere i dati sulle valutazioni delle prestazioni e fare un’analisi dei dati aggregandoli aziendalmente per studiarne la relazione con i risultati aziendali
Condividere i valori con la direzione e successivamente con le persone affinché si percepisca il valore del processo
Prendere decisioni sulle valutazioni individuali collegandole ad azioni di sviluppo professionale e/o economico.

La valutazione del personale risponde ad una domanda chiara.

Qual è il contributo di una persona, in una determinata posizione e con specifiche competenze, ai fini del risultato finale?

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Per poter rispondere dobbiamo considerare che nel processo di valutazione del personale possono coesistere valutazioni diverse:

Valutazione delle prestazioni, confronto tra i risultati ottenuti dalla persona e gli obiettivi prefissati.
Valutazione del potenziale, analisi sulle caratteristiche possedute da una persona ma non ancora espresse in un determinato ruolo. Tramite questa modalità di valutazione si vuole comprendere quali sono le capacità potenziali della persona. Questo tipo di analisi è molto utile per poter prevedere eventuali cambi di ruolo e promozione, ma allo stesso tempo è molto complessa in quanto ha come obiettivo la previsione di risultati futuri.
Valutazione delle competenze, esame del patrimonio di conoscenze, capacità e comportamenti espressi e della loro coerenza rispetto agli obiettivi analizzati.

Armonizzare queste tre dimensioni unisce e rende complementare la proiezione dell’Azienda su un unico asse temporale, partendo dalla storia, proseguendo nel suo presente e costruendo la proiezione verso un futuro solido, sostenibile e capace di sviluppare opportunità di crescita in ogni situazione, sia essa di successo che di fragilità che, ancor più, di criticità.

Valutare per individuare nuove capacità di sviluppo in ogni componente aziendale e in questo modo rendere reale il rapporto tra individuo e azienda, tra persone e verso se stesso: una sfida che coinvolge ognuno di noi, in ogni età e dimensione professionale quale condizione di crescita e soddisfazione nel lavoro e nella vita.

Maria Tringali

Chi è Donnarumma?

Se chiedessimo a un giovane adulto di oggi chi è, per lui, Donnarumma, probabilmente non esiterebbe a rispondere facendo riferimento alla nuova promessa del calcio italiano: un ragazzo campano alto quasi due metri, classe 1999, che recentemente ha dimostrato di voler raccogliere l’eredità di un altro Gianluigi che è stato il simbolo dei portieri italiani per oltre una generazione.

Se rivolgessimo la stessa domanda a un giovane esponente della classe manageriale italiana, verosimilmente risponderebbe che, per lui, è l’attuale Amministratore Delegato di Acea, l’Ingegnere milanese Stefano Donnarumma, classe 1967 e un curriculum di grande prestigio alle spalle, tanto da averlo reso un punto di riferimento per molti aspiranti a cariche di responsabilità del futuro.

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A me, che ho qualche anno di più, il nome Donnarumma, invece, riporta alla mente il protagonista di un interessante romanzo di Ottiero Ottieri, uno dei miei maestri, pubblicato per la prima volta nel 1959 da Bompiani e recentemente riedito da Garzanti: “Donnarumma all’assalto”.

Sulla scia del successo di “Tempi stretti”, che cercava di indagare il profondo disagio della classe operaia del secolo scorso, ancora impreparata all’alienazione del lavoro in fabbrica, lo scrittore e sociologo italiano, scomparso nel 2002, ha tentato di esprimere i pensieri di uno psicologo, incaricato di selezionare il personale per l’apertura della nuova sede di una fabbrica settentrionale nel cuore del Mezzogiorno, attraverso le pagine del suo diario personale. Nel testo Ottieri racconta lo svolgimento dei doveri del tecnico, delegato a individuare i candidati perfetti attraverso le cosiddette “indagini psicotecniche”, mescolandoli alle sensazioni legate alla riscoperta di un sud Italia in cui la ricerca di un posto di lavoro stabile costituisce un miraggio, più che una missione, per tanti disperati in condizioni di grande povertà. Il protagonista svestirà pian piano i panni di professionista totalmente concentrato sul suo dovere, tanto che finirà per aderire con partecipazione crescente al dramma delle persone che incontrerà nel suo percorso, incarnate principalmente nel ruvido e scontroso Antonio Donnarumma, disposto a mettersi completamente in gioco pur di ottenere l’agognato impiego.

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L’assalto di cui Donnarumma si fa portabandiera è la vera e propria mobilitazione di un’intera popolazione composta da migliaia di persone, ognuno col proprio bagaglio di umanità, in lotta per ottenere poche centinaia di posti di lavoro. La difficoltà di selezione dello psicologo voce narrante va ben oltre il ruolo al quale è preposto, evidenziando tutte le difficoltà della professione del selezionatore, spesso chiamato a scavare molto più in profondità di un test psicologico, facendo appello a capacità che si imparano sul campo, oltre che sui libri.

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Analizzare con gli occhi della difficile crisi economica attuale i due personaggi protagonisti del libro ci fa scorgere ancora tante similitudini tra il Donnarumma così condizionato da pregiudizi e retaggi culturali di stampo rurale vecchi di secoli e, allo stesso tempo, così smanioso di emergere dalla povertà da cui proviene grazie alla dignità che solo un sicuro posto di lavoro in fabbrica può dare, e le giovani generazioni di oggi spaventate e confuse da un futuro tanto incerto. La precarietà dei lavoratori che si barcamenano tra l’aspirazione alla stabilità e la necessità di scendere a compromessi ha molto in comune con le difficoltà di Donnarumma e dei suoi compagni, che dalla loro avevano forse il coraggio e la determinazione dati dagli spiragli di crescita che scorgevano all’orizzonte, oggi ancora troppo timidi per ridare grinta alle giovani generazioni. Anche lo psicologo selezionatore, voce narrante della storia, ha non poche somiglianze con chi oggi si trova a fare selezione e si destreggia tra la necessità di applicare categorie ben definite alla scelta dei candidati e l’esigenza morale di non estromettere totalmente dalle proprie valutazioni il variegato lato umano come capitale importante per un lavoratore, tanto quanto le capacità tecniche acquisite grazie agli studi e all’esperienza.

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Ma allora cosa è cambiato oggi rispetto ai tempi del mio Donnarumma? Quali sono gli insegnamenti e i suggerimenti che possiamo ancora trarre da questo lucido e sentito romanzo corale, esempio ante litteram di storytelling? E quali passi indietro o in avanti si sono fatti rispetto ad allora?

Maria Tringali

Manageritalia Roma: la Rappresentanza 4.0 secondo Roberto Saliola

Lo scorso 11 novembre si è tenuta, a Roma, la 90^aAssemblea Nazionale di Manageritalia. I lavori si sono focalizzati sulla cosiddetta rappresentanza 4.0, ovvero su come dovrebbe evolvere il concetto di rappresentanza per rispondere alle nuove esigenze dei rappresentati, soprattutto in un momento di continui mutamenti dello scenario economico e sociale del nostro Paese. L’obiettivo di Manageritalia è, come sempre, quello di tutelare ancora più efficacemente la professionalità dei suoi associati per fare la differenza sul mercato del lavoro e supportare così uno sviluppo economico sempre più inclusivo e di valore per ogni categoria interessata e coinvolta. Sono proprio questi i concetti che ha espresso nel suo discorso agli associati Roberto Saliola, Presidente di Manageritalia Roma, facendo alcune riflessioni sui progetti futuri sia nel breve, sia nel lungo periodo, su come deve trasformarsi un’Associazione di rappresentanza sindacale per stare al passo con un mondo del lavoro sempre più dinamico e globalizzato.

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“Un’Associazione di rappresentanza moderna ed efficace deve porsi di fronte alla crisi della rappresentanza, alla perdita di rilevanza dei corpi intermedi e ai problemi del mondo produttivo attuale operando con una visione di prospettiva articolata su tre livelli,” ha spiegato Saliola. “Nel breve periodo, dovrà essere in grado di rispondere alle attese degli associati; nel medio periodo, dovrà giocare un ruolo coerente con lo scenario e con gli stakeholder; in prospettiva strategica, dovrà pensare a un mondo diverso da quello in cui oggi siamo, fatto di discontinuità e velocità nei cambiamenti”.

È proprio dall’analisi di questi continui mutamenti, afferma Roberto Saliola, che il concetto di rappresentanza può reinventarsi, partendo da radici solide, per raggiungere capillarmente ogni bisogno di tutti gli attori sul palcoscenico della società attuale.

“Nel processo costante di comprensione e interpretazione del contesto che cambia operato da Manageritalia,” ha raccontato Saliola, “gli associati potranno apprezzare al meglio il ritorno all’appartenenza associativa se l’associato stesso sarà messo al centro dell’attenzione, come individuo con proprie esigenze di tutela specifica, di assistenza nella risoluzione dei problemi, di informazione e formazione e, infine, di networking.

La battaglia per definire, comunicare e difendere i valori della managerialità ha caratterizzato l’attività di Manageritalia che si è sviluppata implementando le quattro dimensioni del nostro agire: dalla dimensione sindacale a quella associativa, da quella istituzionale e quella del movimento.

Queste direttrici di attività hanno generato un necessario ed indispensabile cambiamento culturale per costruire identità collettive e generare appartenenza sociale nella rappresentanza manageriale.

La nostra rappresentanza si distingue inoltre per la ricerca continua di particolare valore etico, per l’attenzione che prestiamo alla componente manageriale delle organizzazioni, all’ambiente che ci circonda e al suo consumo, al volontariato e alle forze vive e sane della società che lavorano perché si arrivi laddove, a volte, la macchina pubblica non arriva”.

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Dopo aver esaminato l’evoluzione devi valori più profondi che uniscono tutti gli associati Manageritalia, sia nella Capitale, sia a livello nazionale, Roberto Saliola ha raccontato a tutti i presenti all’Assemblea l’andamento dei progetti appena conclusi durante quest’anno e l’organizzazione dei nuovi progetti previsti per il prossimo.

“Come ricorderete avevamo deciso di indirizzare la raccolta fondi di quest’anno all’acquisto di un mezzo di trasporto idoneo per il Comune di Amatrice, così duramente colpito dal terremoto nel 2016.

Manageritalia è stata attiva nell’organizzare al meglio della raccolta e gestione dei fondi per il pick up donato ad Amatrice e, sempre con l’intento di aiutare la rinascita dei territori colpiti da terremoto, ha ottenuto dalla CIDA l’importante compito del coordinamento progettuale per ideare e realizzare un progetto di rilancio delle zone colpite dal terremoto in Umbria.

Il prospetto sta esaurendo la sua prima fase che ha visto associati di Manageritalia Roma e di Federmanager operare per fornire le basi organizzative e manageriali alle imprese del territorio umbro. In continuità con queste attività, un gruppo di laureati dell’Università di Perugia, affiancherà le aziende per implementare il progetto manageriale che i nostri associati hanno definito, con il duplice scopo di dare continuità all’operato dei nostri tutor e dare un’occasione e un’alternativa al dover abbandonare il proprio territorio ai giovani laureati.

Infine è partita la definizione di un contratto di rete tra Comune di Norcia, sede della maggior parte delle imprese oggetto del tutoraggio, aziende del territorio e aziende tutorate, per definire e promuovere un brand Norcia”.

mezzosoccorso — Il Mezzo di soccorso donato al Comune di Amatrice da Manageritalia Roma

Una sfida portata a compimento ma immediatamente foriera di nuovi bisogni e bisognosa di nuovo supporto, richiesta che una associazione di rappresentanza non può non cogliere e che sicuramente contribuisce a sviluppare per sua stessa missione sociale.

www.manageritalia.it

Maria Tringali