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Una “umana” digital transformation

Nel nostro mondo, in continua evoluzione, la digital transformation assume le sembianze di un alleato con il quale affrontare la vita oppure di un nemico da combattere?

Viviamo in un’epoca che si potrebbe definire vertiginosa, utilizziamo tecnologie che in breve tempo sono superate e così abbiamo bisogno di imparare nuove cose. Il bisogno di apprendimento che abbiamo oggi è maggiore di quanto lo fosse in passato, gli stimoli che riceviamo sono tanti, forse troppi, e a volte anche diversi. Scegliere, capire e orientarsi diventa complesso.

Seppur dalla nostra parte abbiamo un cervello adeguato a consentirci di far fronte alle sfide che incontriamo, nell’uso delle tecnologie diventa importante “l’esperienza” che facciamo. Le neuroscienze, le discipline scientifiche che studiano il funzionamento del cervello, circa dieci anni fa hanno scoperto la neuroplasticità, cioè la capacità del cervello di essere plastico, di trasformarsi costantemente in base alle esperienze che vive, di rigenerarsi anche dal punto di vista di neuronale e sinaptico.

Apprendiamo dalle esperienze che facciamo. Quando il nostro cervello vive una buona esperienza evolve, avviene in esso un cambiamento, ma, come in qualsiasi grande cambiamento, ci sono una serie di cose che non cambiano anche se si trasformano. Pensiamo, ad esempio, al concetto di “sicurezza”. Con quanta naturalezza oggi ci muoviamo e agiamo utilizzando le più svariate tecnologie?

Proprio qualche giorno fa mi è capitato di incontrare un’anziana signora al bancomat, qualcosa non stava funzionando e nel chiedere il mio aiuto ci ha tenuto a precisare “lo so fare, lo faccio sempre, ma oggi qualcosa non funziona”. Immagino quella stessa signora che anni addietro si recava alla posta per ritirare il suo salario e oggi digita su un touch screen orgogliosa di essere in grado di farlo da sola. Ha imparato a usare quello strumento, sa che inserendo la sua tessera bancomat può accedere ai servizi e svolgere la sua operazione, con attenzione digita il codice così come le è stato insegnato, con una mano digita il pin e con l’altra nasconde questo gesto da occhi indiscreti. Il problema si è risolto subito e la signora ha potuto continuare con la sua operazione, ma cosa sarebbe successo se il problema non si fosse risolto? Credo che banalmente la signora sarebbe entrata in banca per chiedere assistenza.

Per me è questo il segreto che accompagna la digital transformation: apprendere nuovi comportamenti che ci permettono di utilizzare delle tecnologie che facilitano la nostra vita consentendoci di fare una buona esperienza. Un’esperienza per essere buona deve essere anche sicura. Nel mondo digitale nascondere con una mano il pin potrebbe non essere sufficiente e non tutto dipende da chi sta utilizzando quel servizio, i comportamenti del cliente finale possono essere corretti e ciò ancora non essere sufficiente. È in questo scenario che acquisisce rilevanza prioritaria il concetto di fiducia: devo potermi fidare di chi eroga il servizio digitale che sto utilizzando.

Per le aziende è sempre più importante garantire ai propri clienti non solo una buona prima esperienza ma anche una seconda o una decima, il cliente non è tenuto a essere fedele, può avere accesso a una vastità di offerta. Resterà fedele se la sua esperienza continuerà a essere una buona esperienza.

digital

Torniamo alla nostra anziana signora, immaginate che magnifica esperienza avrebbe avuto se qualcuno l’avesse aiutata prima ancora che lei lo chiedesse?

Credo che quando il cliente si sente al centro (customer centricity) e ci sta bene, l’innovazione tecnologica diventa l’alleata con la quale affrontare la vita. Non importa se nella transazione digitale non mi interfaccio con una persona perché so che, dietro a quel servizio, ci sono persone a dar valore e sicurezza a quanto sto compiendo con le loro competenze e la capacità d’innovazione. E se qualcosa non dovesse funzionare sarà una persona a risolvere il mio problema.

Rosaria Gargano

Responsabilità delle imprese multinazionali: verso un nuovo modello

Il 24 aprile 2013 un edificio alla periferia di Dhaka, in Bangladesh, chiamato ‘Rana Plaza’, è crollato su sé stesso, seppellendo alcune migliaia di operai che lavoravano nelle cinque fabbriche di vestiti ospitate al suo interno. Queste fabbriche producevano vestiti per noti marchi occidentali della grande distribuzione, rappresentando l’anello produzione della lunga e invisibile catena globale che collega produzione, distribuzione, consumo di vestiti e accessori di abbigliamento venduti in Occidente da note multinazionali.

Benché la tragedia del Rana Plaza non abbia precedenti nella storia dell’industria del vestiario in termini di numero di vittime (1134, e oltre 2500 feriti) e si collochi tra i più funesti incidenti industriali di sempre, non è stato il primo evento che ha esplicitato le condizioni di lavoro in cui, nei Paesi in via di sviluppo, sono realizzate le cosiddette merci ‘ad alta intensità di manodopera’, distribuite e vendute in Occidente.

Già alla fine degli anni ’90, una serie di scandali relativi alla Nike e alla Adidas, per esempio, avevano scosso il settore e la coscienza del consumatore, portando alla ribalta per la prima volta il problema della mancanza di standards di sicurezza ed eticità delle condizioni di lavoro all’interno della filiera di produzione delle multinazionali delocalizzata massicciamente in paesi del cosiddetto ‘Sud del mondo’.

Questi scandali che avevano lasciato una macchia indelebile sull’immagine dei marchi coinvolti, li aveva portati all’adozione di vari strumenti, codici di condotta e dichiarazioni circa la propria ‘Responsabilità Sociale d’Impresa’. Attraverso il loro utilizzo, le aziende affermavano di impegnarsi al rispetto e alla tutela dei diritti umani dei lavoratori coinvolti nella propria filiera di produzione. Tali strumenti, unilaterali e di natura volontaristica, pur esprimendo un segnale nuovo in merito alla necessità di includere valutazioni di natura etica all’interno della catena globale di produzione, non si sono dimostrati efficaci ed incisivi per migliorare le condizioni dei lavoratori e devono considerarsi più come ‘dichiarazioni d’intenti’, che come forme di impegno stringente.

La copertura mediatica e il dibattito sulla responsabilità delle imprese multinazionali: verso un nuovo modello

La tragedia del Rana Plaza, oltre a puntare i riflettori sul più specifico problema della sicurezza degli edifici industriali in Bangladesh, ha riproposto in modo non più prorogabile la questione della responsabilità delle multinazionali per le condizioni di lavoro nelle fabbriche che per esse producono.

Nelle settimane successive al disastro, infatti, il dibattito internazionale si è acceso e diramato in più direzioni. Autorevoli giornali bengalesi hanno puntato il dito sulla scarsa applicazione e il mancato rispetto dei codici interni di costruzione degli edifici, nonché sull’impunità della classe imprenditoriale del paese, spesso responsabile di abusi e violazione delle leggi. I media nazionali, invece, tentavano di riscattare l’immagine del settore di cui il paese è il secondo esportatore nel mondo per scongiurare un rovinoso boicottaggio delle imprese e dei consumatori occidentali, considerando i dati che il settore del vestiario impiegava (nel 2013 dalle 3.5 alle 4 milioni di persone).

L’opportunità del lavoro in fabbriche di vestiti, sebbene molto spesso in condizioni di sfruttamento, abuso e infimi standards di sicurezza, ha permesso prospettive sociali ed economiche diverse rispetto alla mera agricoltura di sussistenza a molti bengalesi e, il Rana Plaza, che ha mietuto per lo più la vita di giovani operaie, rappresenta il volto brutale e il costo insostenibile dell’avviata trasformazione socio-economica del Bangladesh.

A fronte del focus essenzialmente ‘interno’ dei media bengalesi, che solo marginalmente hanno parlato dei difficili rapporti con le multinazionali, i media occidentali hanno portato avanti, dopo il Rana Plaza, un dibattito sulle responsabilità di queste ultime. Ne è emerso un sistema dove le stesse multinazionali, imponendo agli imprenditori del Bangladesh prezzi al limite della copertura dei costi -pena la cancellazione degli ordini-, ostacolavano le condizioni necessarie per la trasformazione dell’industria di vestiario bengalese in un settore più etico e sicuro.

L’‘Accordo sugli incendi e sulla sicurezza degli edifici in Bangladesh’

Nei i giorni successivi alla tragedia, volontari e attivisti hanno estratto capi di abbigliamento rimasti tra le macerie dell’edificio. Le foto delle targhette insanguinate di ‘H&M’, ‘Mango’, ‘Benetton’ e molti altri noti marchi hanno fatto il giro del mondo, trasformandosi in un’accusa e un appello, mai cosi diretti, alle multinazionali. Nel giro di un mese, il gruppo dei maggiori marchi e gruppi di distributori mondiali di vestiti, tra cui ‘H&M’, ‘Tesco’, ‘Inditex’ (il gruppo che possiede, tra gli altri, ‘Zara’) e ‘PVH’ (che comprende ‘Tommy Hilfiger’ e ‘Calvin Klein’) hanno firmato un accordo con due organizzazioni non governative, UNI e IndustriAll.

L’‘Accordo sugli incendi e sulla sicurezza degli edifici in Bangladesh’ (‘Accord on Fire and Building Safety in Bangladesh’), firmato il 15 maggio 2013, è stato salutato come un punto di svolta nell’attuazione dei diritti dei lavoratori e come un nuovo modello di responsabilità delle imprese multinazionali verso la propria catena di fornitura.

Questa negoziazione multilaterale, della durata di cinque anni, di natura vincolante, ha stabilito obblighi di natura anche finanziaria, diretti alle imprese che si riforniscono in Bangladesh, creando una responsabilità condivisa tra imprenditori bengalesi e marchi multinazionali per la sicurezza delle condizioni di lavoro in cui i capi vengono prodotti.

Dal punto di vista del funzionamento, ha in via del tutto innovativa, previsto la Commissione Permanente, i cui membri sono eletti in uguale proporzione dalle imprese firmatarie e dalle associazioni dei lavoratori coinvolte, con il compito di coordinare un programma di regolari ispezioni indipendenti delle fabbriche, occupandosi inoltre della formazione sui temi della sicurezza strutturale all’interno di esse, anche in relazione alle condotte da tenedere in caso di incendi.

Ha previsto l’istituzione in ogni fabbrica delle ‘Commissioni sulla salute e sicurezza’, composte per almeno il 50% da rappresentanti degli operai, con il compito di identificare i rischi in materia di sicurezza e di coordinare il dialogo interno tra dirigenti e lavoratori.

Tristemente collegata al caso del Rana Plaza è la specifica menzione del diritto dei lavoratori di astenersi dal lavoro in caso di ‘fondato sospetto’ che la fabbrica non sia sicura (a livello di cronaca, il 24 aprile 2013, gli operai dell’edificio di Dhaka erano stati costretti ad accedervi dietro minacce, nonostante un’ispezione del giorno prima l’avesse dichiarato instabile e pericoloso).

Punto di forza e novità assoluta di questo ‘Accordo’ è che le imprese committenti si impegnano ad assicurare fondi sufficienti al miglioramento della sicurezza all’interno delle fabbriche fornitrici le quali a loro volta sono tenute a collaborare al programma di ispezioni e ‘azioni correttive’, rischiando, in caso contrario l’attivazione della procedura di ‘ammonimento’ che può determinare, come extrema ratio, la sospensione della relazione commerciale con l’impresa firmataria.

Infine, fondamentale alla concreta attuazione degli obiettivi dell’‘Accordo’, è la presenza di un meccanismo di risoluzione delle controversie, che si fonda sull’arbitrato della Commissione Permanente, la cui sentenza può essere resa esecutiva in un’aula giudiziaria del paese di domicilio dell’impresa contro cui il procedimento è attivato.

I progressi fatti in 5 anni di vita dell’Accordo

In cinque anni, i progressi fatti sono tangibili.

Secondo i rapporti pubblicati dalla Commissione Permanente, delle 1600 fabbriche coinvolte nell’‘Accordo’ (quelle che riforniscono le più di 200 multinazionali firmatarie), 767 hanno raggiunto il 90% del processo di risanamento dei propri standards di sicurezza rispetto all’ispezione iniziale e 142 lo hanno terminato. I corsi di formazione sulla sicurezza avviati all’interno delle fabbriche hanno raggiunto 1,4 milioni di lavoratori. Sono state risolte 197 controversie e 93 fabbriche bengalesi sono state estromesse dalla catene di fornitura di un’impresa firmataria.

Questi dati, chiaramente, non celano la difficoltà e i limiti del processo, lontano dal suo completamento. La complessità e opacità delle catene di fornitura del settore abbigliamento non agevola gli obiettivi dell’‘Accordo’. La rete intricata di appalti, sub-appalti, rapporti commerciali sporadici e lavoro informale è difficile, se non impossibile, da tracciare e controllare. Ugualmente utopica appare l’ipotesi che i marchi occidentali assumano impegni finanziari nei confronti dei fornitori occasionali. In ogni caso, l’opacità di tali connessioni è tale che le multinazionali, in molti casi, sono ignare della presenza di alcuni fornitori all’interno della loro catena di produzione.

Nonostante questi e altri limiti, il sistema istituito ha offerto una risposta e la possibilità di un cambiamento concreto delle condizioni di lavoro di molti operai bengalesi, vigilando costantemente contro il ripetersi di tragedie come quelle del Rana Plaza. Aspetto da non sottovalutare è inoltre la possibilità che il modello dell’‘Accordo’ venga utilizzato ed esteso ad altri aspetti chiave delle condizioni di lavoro, come il salario e la libertà di associazione.

‘Accordo 2018’: cosa cambia e cosa è a rischio

A poca distanza dal quinto anniversario del crollo del Rana Plaza, l’Accordo del 2013 è scaduto e, dal 1 giugno, è stato sostituito dall’entrata in vigore dell’‘Accordo 2018’.

Novità interessanti riguardano proprio l’impegno della Commissione Permanente a sviluppare un protocollo per la difesa dei diritti di associazione degli operai in relazione agli obiettivi della sicurezza e la possibilità per i firmatari di estendere il programma ad alcuni settori correlati.

Il nuovo accordo durerà tre anni, al termine dei quali le sue funzioni saranno affidate a un organo di regolazione del Bangladesh. Alcune decine di imprese firmatarie del primo accordo, hanno rinunciato al nuovo, facendo aumentare il rischio che il processo di risanamento e azione correttiva nelle loro fabbriche fornitrici venga bruscamente interrotto.

In pieno approccio sistemico, l’obiettivo del nuovo accordo è quello di assicurare la continuità e il buon esito di quanto già iniziato, nell’attesa che un organo nazionale sia in grado di garantire la sicurezza delle industrie.I fatti del Rana Plaza rappresentano per tutti coloro che sono parte della ‘catena del valore’ dell’abbigliamento (inclusi noi, ‘l’anello consumatori’), un memento di come il modello economico presente, unito a cause e concause di natura politica e sociale, può condurre in settori ‘ad alta intensità di manodopera’ come quello dell’abbigliamento. Il dibattito su come disciplinare i rapporti all’interno della catena di produzione e frenare le violazioni dei diritti umani è tuttora aperto.

Il modello offerto dall’Accordo tenta una più equa redistribuzione degli obblighi e delle responsabilità all’interno della ‘catena del valore’ e ha portato a tangibili progressi negli standards di sicurezza di centinaia di fabbriche. In questo momento di transizione, in cui decine di esse rischiano un’improvvisa estromissione dal programma e il taglio dei fondi necessari al risanamento, l’‘Accordo 2018’ ha bisogno che non si spengano i riflettori sul problema, che la comunità internazionale non dimentichi quel piccolo paese, secondo esportatore mondiale di vestiti a basso costo.

Come scrisse M.T. Anderson sul New York Times una settimana dopo la tragedia, “se guardi la targhetta sulla tua maglia, vedrai che il problema è vicino quanto la tua pelle”.

Chiara Marandino

Dieci cose da sapere su “Brainbow”

Gnothi seautòn, conosci te stesso.

Gli antichi Greci conoscevano bene il significato profondo di questa esortazione iscritta nel Tempio di Apollo a Delfi e diventata, nel corso dei secoli, con la nascita e lo sviluppo della Filosofia, una massima con cui tutti i sapienti, a partire da Socrate, hanno fatto i conti.

Conoscere se stessi, infatti, è il primo passo per comprendere meglio gli altri e quindi per comunicare. È proprio su questa verità intuitiva, ma sempre innovativa, che affonda le proprie radici Brainbow, un modello comportamentale concepito per gestire e migliorare le relazioni in ogni ambito della vita quotidiana, soprattutto in contesti lavorativi aziendali. Per raggiungere questo obiettivo, il modello Brainbow si propone di definire lo stile relazionale di ogni individuo classificando ciascun profilo attraverso l’uso di colori differenti che rappresentano quattro grandi aree di orientamento delle attitudini del singolo.

brainbow

Ma come nasce il modello Brainbow? Quali scopi persegue e a quali risultati pratici può portare la sua conoscenza e applicazione? Simone Bandini Buti, formatore tra i maggiori esperti di questa metodologia, ci ha aiutato a comprenderlo e ad analizzarlo in dieci pratici punti, in linea col nostro approccio sistemico alla gestione del cambiamento.

Brainbow è un modello comportamentale di definizione dello stile relazionale dell’individuo concepito per migliorare la sinergia dei rapporti tra persone, sia in ambito lavorativo, sia nella vita privata;
Si tratta di un modello pratico e intuitivo che aiuta a identificare, analizzare e comprendere il proprio personale stile comunicativo attraverso le risposte a ventotto situazioni stimolo;
Il modello si basa sulle ricerche scientifiche acquisite negli ultimi decenni ed evidenzia i risultati conseguiti dalle varie discipline circa il funzionamento del cervello e della psiche umana;
Il modello individua trentadue tipologie di profilo comportamentali raggruppate in quattro macro aree identificate da colori specifici;
L’obiettivo del modello è semplificare la complessità degli studi compiuti dalle varie discipline scientifiche, facendo una sintesi delle conoscenze finora acquisite al fine sviluppare uno strumento praticamente efficace per migliorare le relazioni della vita quotidiana;
Il primo scopo del modello è quello di supportare l’individuo nella comprensione e consapevolezza del proprio stile comunicativo per favorire l’attenzione e la sensibilità verso i profili comportamentali altrui, facilitando l’interazione tra le persone;
Nella vita privata la conoscenza e l’applicazione quotidiana di Brainbow permette di acquisire maggior fiducia e consapevolezza delle proprie attitudini personali, mettendole al servizio di chi ci circonda e predisponendoci verso la condivisione delle nostre esperienze, imparando anche dagli altri chi siamo e chi vorremmo diventare;
Nei contesti di lavoro, soprattutto nelle dinamiche aziendali di gruppo, Brainbow ci permette di comprendere concretamente, attraverso simulazioni ed esercizi, come le reciproche diversità dei componenti del gruppo siano la vera ricchezza del team, in cui l’espressione di ciascuno è la costruzione di un progetto o prodotto altamente personalizzato e orientato ai risultati;
Nelle relazioni col cliente Brainbow ci permette di comprendere meglio chi abbiamo di fronte attraverso lo studio delle esigenze e delle richieste del cliente stesso, anticipandone perfino i bisogni non palesi, così da ottenerne più efficacemente la maggior soddisfazione possibile;
Brainbow, a nostro avviso, potrebbe essere utile anche nella gestione sistemica di dinamiche di cambiamento all’interno di realtà caratterizzate da profonde complessità sociali, come scuole o ospedali, in cui i rapporti tra individui e gruppi di individui devono far fronte a esigenze che si trovano si piani differenti che è necessario conciliare in modo empatico e costruttivo.

www.brainbow.it

Alessandra Rinaldi

Come effettuare la valutazione del personale nelle aziende di oggi

È una domanda che oggi si pongono molti addetti ai lavori e non solo: come si effettua la valutazione del personale nelle nostre aziende 4.0? Quali criteri e quali comportamenti applicare? Dobbiamo inventare nuovi approcci o addirittura decidere che il processo valutativo non sia più idoneo a garantire lo sviluppo dei risultati aziendali e il loro consolidarsi nel tempo? E quanto riesce davvero a contribuire allo sviluppo della singola persona?

Nel caos che caratterizza il nostro correre verso prestazioni sempre più’ elevate, quale valore può dare un processo che definisce una fotografia del passato nell’istante presente verso un futuro sempre più breve?

valutazione

Da sempre la valutazione del personale è un tema tanto importante, quanto spinoso, non solo per la Direzione del Personale ma anche per le Persone coinvolte.

Il tema della valutazione del personale può avere diversi obiettivi che permettono di ottimizzare le procedure e stabilire i presupposti per far crescere un’azienda in termini di performance: solo l’azienda in grado di diagnosticare cosa determina una performance efficace riesce a migliorarsi costantemente e sviluppare le prestazioni delle proprie persone.

I due obiettivi principali per effettuare una valutazione del personale sono:

– gestire le risorse umane – per costruire un sistema premiante devo conoscere le prestazioni più efficaci e garantirne il riconoscimento;

– sviluppare le risorse umane – se capisco cosa determina una buona prestazione posso tutelarne il buon utilizzo e contemporaneamente investire in formazione per ottenere risultati migliori da ogni risorsa aziendale.

Quindi definire un processo di valutazione è finalizzato a:

migliorare le prestazioni orientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiettivi aziendali;
rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di valutazione informale presente in ogni organizzazione superando i difetti di genericità e ambiguità dei sistemi informali di valutazione;
valorizzare al meglio le risorse umane facendo emergere sia le esigenze e le condizioni per un miglior impiego del personale, sia le eventuali esigenze ed opportunità di formazione;
orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro;
definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro – organizzazione.

valutazione

Produrre schede di valutazione del personale, formare i managers e i collaboratori a questo processo, decidere cosa valutare e quali criteri di misura applicare, implica costruire un sistema culturale complesso e diffuso all’interno dell’intero contesto aziendale.

Il sistema di valutazione deve quindi:

– discendere da una strategia gestionale

– essere coerente con lo stile e cultura aziendale

– essere articolato e correlato ad ogni iniziativa verso le persone

– essere diffuso, gestito coerentemente, governato nei processi fondamentali dell’azienda.

La valutazione delle prestazioni concentra la sua attenzione sulla prestazione del collaboratore, intesa come il contributo da lui fornito all’organizzazione, ciò che ha fatto, quale titolare della posizione, utilizzando le sue competenze.

valutazione

La prestazione può essere valutata sotto due diversi aspetti:

i risultati ottenuti dal lavoratore in relazione agli obiettivi assegnati (il “cosa è stato fatto”);
i comportamenti organizzativi tenuti e agiti dal collaboratore (il “come è stato fatto”) che possono riguardare vari aspetti, quali la leadership, la capacità di lavorare in gruppo, la capacità di problem solving, l’orientamento al cliente, l’orientamento alla qualità, la capacità innovativa.

Una valutazione del personale ha una serie di fasi:

Definire cosa valutare, basandosi su una corretta descrizione dei ruoli e delle responsabilità aziendali.
Fare un’analisi di contesto e di cultura aziendale affinché il processo non sia scollegato dal sistema aziendale di riferimento.
Formare i “valutatori” ed i “valutati” affinché reciprocamente si sviluppi una cultura della valutazione della prestazione non della persona.
Individuare i metodi di valutazione e formare in tal senso le persone coinvolte nel processo
Raccogliere i dati sulle valutazioni delle prestazioni e fare un’analisi dei dati aggregandoli aziendalmente per studiarne la relazione con i risultati aziendali
Condividere i valori con la direzione e successivamente con le persone affinché si percepisca il valore del processo
Prendere decisioni sulle valutazioni individuali collegandole ad azioni di sviluppo professionale e/o economico.

La valutazione del personale risponde ad una domanda chiara.

Qual è il contributo di una persona, in una determinata posizione e con specifiche competenze, ai fini del risultato finale?

valutazione

Per poter rispondere dobbiamo considerare che nel processo di valutazione del personale possono coesistere valutazioni diverse:

Valutazione delle prestazioni, confronto tra i risultati ottenuti dalla persona e gli obiettivi prefissati.
Valutazione del potenziale, analisi sulle caratteristiche possedute da una persona ma non ancora espresse in un determinato ruolo. Tramite questa modalità di valutazione si vuole comprendere quali sono le capacità potenziali della persona. Questo tipo di analisi è molto utile per poter prevedere eventuali cambi di ruolo e promozione, ma allo stesso tempo è molto complessa in quanto ha come obiettivo la previsione di risultati futuri.
Valutazione delle competenze, esame del patrimonio di conoscenze, capacità e comportamenti espressi e della loro coerenza rispetto agli obiettivi analizzati.

Armonizzare queste tre dimensioni unisce e rende complementare la proiezione dell’Azienda su un unico asse temporale, partendo dalla storia, proseguendo nel suo presente e costruendo la proiezione verso un futuro solido, sostenibile e capace di sviluppare opportunità di crescita in ogni situazione, sia essa di successo che di fragilità che, ancor più, di criticità.

Valutare per individuare nuove capacità di sviluppo in ogni componente aziendale e in questo modo rendere reale il rapporto tra individuo e azienda, tra persone e verso se stesso: una sfida che coinvolge ognuno di noi, in ogni età e dimensione professionale quale condizione di crescita e soddisfazione nel lavoro e nella vita.

Maria Tringali

Legge di Bilancio 2018: lavoro e sostegno alle imprese

Nelle pagine digitali di Sistema Generale spesso abbiamo affrontato temi legati al lavoro e, visti i tempi ormai maturi, abbiamo pensato di concentrarci nuovamente su questo aspetto.

Questa volta però lo faremo, dati alla mano e più tecnicamente.

Infatti dal 1° gennaio di questo anno, è in vigore la Legge di Bilancio 2018, comprensiva del bilancio di previsione dello Stato per l’anno finanziario 2018 e quello pluriennale per il triennio 2018-2020.

Tale combinata legislativa, contempla argomenti che vanno dal lavoro al turismo passando per le politiche volte al sostegno della famiglia e alle imprese.

Durante la conferenza stampa di lancio della nuova manovra di bilancio ad ottobre 2017, il Governo ha presentato la previsione degli investimenti in favore delle politiche per i giovani, specificando l’utilizzo di 300 milioni per il 2018, 800 milioni per il 2019 e 1,2 miliardi nel 2020, prevedendo inoltre come strutturale lo sgravio fissato al 50% per incentivare le occupazioni dei giovani. L’obiettivo è quello di garantire ai giovani la possibilità di entrare nel mondo del lavoro, dipendente o autonomo che sia, abbreviando il lasso temporale tra il raggiungimento del titolo di studio e il primo impiego, passando per la stabilizzazione dei contratti di apprendistato, senza sottovalutare il passaggio del concetto di “giovane” dagli under 30 agli under 35 (anche se solo per il 2018).

Una previsione importante dunque, per rimettere in piedi il nostro paese permettendo ai giovani di potersi costruire una propria strada lavorativa qui senza il bisogno di emigrare altrove.

Legge di Bilancio 2018

Prima di tutto, spieghiamo cos’è la legge di bilancio.

Si tratta di un documento contabile preventivo previsto dalla Costituzione all’art.81, con il quale viene comunicato al Parlamento la previsione delle spese pubbliche e delle entrate previste per l’anno successivo, non introduce nuove tasse e spese ma anticipa le coperture finanziarie necessarie per gli interventi legislativi dell’anno successivo.

Ora, analizziamo la Legge di Bilancio 2018 concentrandoci sugli aspetti collegati al mondo del lavoro e delle imprese rimandando, per chi volesse, alla lettura dell’intero testo normativo pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale.

Lavoro e Formazione

Sono riconosciuti sgravi contributivi pari al 50% per i datori di lavoro privati che assumono lavoratori con contratto di lavoro a tempo indeterminato, per un periodo massimo di trentasei mesi. Tale sgravio che spetta per i giovani non occupati già a tempo indeterminato con il medesimo o con altro datore di lavoro under 30, si estende anche agli under 35 purchè assunti entro il 31 dicembre 2018.

Lo sgravio contributivo sale al 100% per quei datori di lavoro privati che assumono gli studenti già entrati negli ambienti aziendali grazie all’alternanza scuola-lavoro o ai periodi di apprendistato.

Per coltivatori diretti e gli imprenditori agricoli professionali under 40 invece è stato previsto l’esonero contributivo.

Permangono le dispense contributive stabilite nel 2017 per l’assunzione delle donne, dei soggetti over 55 e dei lavoratori in cassa integrazione.

Aspetto di grande novità è poi la previsione delle agevolazioni per favorire l’assunzione di lavoratori in procedura di ricollocazione, per i quali è previsto uno sgravio contributivo parziale e l’introduzione di incentivi per le cooperative che assumono donne e rifugiati.

Sono inoltre stabiliti la promozione e il coordinamento delle politiche per la formazione, il cofinanziamento del Programma Erasmus, la proroga al 31 dicembre 2019 per l’istituto sperimentale dell’APE volontaria con l’ampliamento dei beneficiari dell’Ape sociale, le assunzioni straordinarie nelle Forze di Polizia e Vigili del fuoco, nonché il rinnovo dei contratti della Pubblica Amministrazione.

Sostegno alle Imprese

Con la manovra 2018 vengono destinati 330 milioni di euro per il periodo 2018-2023 al sostegno dei finanziamenti agevolati per gli investimenti delle micro, piccole e medie imprese.

Viene previsto un credito di imposta del 40% fino a un massimo di 300.000 euro per la formazione del personale dipendente nel settore delle tecnologie rientranti nel Piano Nazionale Impresa 4.0.

E’ istituito il Fondo Imprese Sud dal valore di 150 milioni di euro per la crescita delle piccole e medie imprese e altri duecento milioni di euro sono invece stati destinati alla garanzia del credito gestito dal Medio Credito Centrale – Banca del Mezzogiorno.

Previsto inoltre uno stanziamento per il Fondo per la crescita sostenibile per le grandi imprese in difficoltà finanziarie, con l’intento di fornire un sostegno economico concreto per agevolare la continuazione delle attività produttive e mantenere stabili i livelli occupazionali.

E’ stato poi istituito un Fondo per lo sviluppo del capitale immateriale, della competitività e della produttività, per finanziare progetti di ricerca e innovazione da realizzare in Italia dal valore di 5 milioni di euro per l’anno 2018, 125 milioni di euro per il 2019 e 175 milioni di euro per il 2020. L’Ente Nazionale per il Microcredito sarà beneficiario di un contributo annuale di 600 mila euro a decorrere dal 2018 per la creazione della nuova auto imprenditorialità e del lavoro autonomo per garantire l’accesso agli strumenti di micro finanza. Infine, è stato deciso di rifinanziare con 7 milioni di euro per il periodo 2018-2020 la quota delle risorse stanziate per l’ICE – Agenzia per la promozione all’estero e l’internazionalizzazione delle imprese italiane destinandoli all’Associazione delle camere di commercio italiane all’estero per sostenere la promozione del Made in Italy e attrarre investimenti di partner stranieri.

Insomma, le ottime previsioni per un 2018 favorevole ci sono. Vedremo cosa ci racconteranno i dati di fine anno.

Francesca Tesoro

GDPR: un Approccio Sistemico tecnico, organizzativo e legale

Il GDPR, (General Data Protection Regulation- Regolamento UE 2016/679) è un Regolamento con il quale si rafforza e si rende più omogenea la protezione dei dati personali di cittadini dell’Unione Europea e dei residenti nell’Unione Europea, sia all’interno che all’esterno dei confini dell’Unione europea. Il testo, pubblicato su Gazzetta Ufficiale Europea il 4 maggio 2016 ed entrato in vigore il 25 maggio dello stesso anno, avrà efficacia il 25 maggio 2018.

privacy

La regolamentazione europea per la protezione dei dati personali (GDPR) è una legge molto importante che coincilia due interessi in apparente contrasto: garantire la libera circolazione dei dati nella Unione Europea da un lato e difendere la libertà degli individui dall’altro.

La regolamentazione introduce significative novità rispetto alle regolamentazioni dei singoli Paesi, inclusa quella italiana in materia di trattamento dei dati personali.

privacy

Il GDPR ha implicazioni legali, tecniche e organizzative che le Aziende e le Amministrazioni Pubbliche devono soddisfare:

Dimostrare che l’Azienda sia “accountable” sulla legislazione: l’organizzazione deve mettere in atto misure organizzative specifiche per la legislazione quali ad esempio la nomina di un Responsabile dei Trattamenti (DPO, Data Protection Officer) e la definizione del suo rapporto con le altre funzioni aziendali. L’organizzazione a supporto del GDPR dovrà essere in grado di valutare la rischiosità dei trattamenti analizzandone le dimensioni tecniche, legali e organizzative.
Privacy by design e by default: vi è l’obbligo di progettare nuovi beni e servizi tenendo sempre a mente le prerogative quali la anomizzazione nel trattamento dei dati. Questo implica stabilire ed attuare requisiti tecnologici per far si che I sistemi che trattano I dati personali siano idonei a garantire la riservatezza, disponibilità e integrità dei dati trattati. Tali sistemi vengono individiduati mediante un’analisi organizzativa dei processi aziendali.
Consentire la giurisdizione estesa: la regolamenzaione si applica a qualsiasi organizzazione che raccolga e/o elabori dati personali di cittadini europei indipendententeda dove si trovino gli uffici fisici della compagnia. Questo significa che è necessario rappresentare tecnicamente i flussi dei dati all’interno dell’organizzazione, stabilire accountability organizzative e prevedere dal punto di vista legale e del rapporto con l’autorità vigilante il paese che sarà rappresentate di tutti gli altri coinvolti.
Gestione del consenso; le organizzazioni dovranno ottenere il consenso individuale di ciascun interessato per il trattamento dei propri dati personali fornendo indicazioni precise sulle finalità. Questo significa che dovranno essere predisposte informative aggiornate dal punto di vista legale rispetto a quelle in essere attualmente e che dovrà essere definita una modalità tecnica per la gestione dei consensi al fine di dimostrare in fase ispettiva di aver ottenuto il consenso per i trattamenti.
Obbligo di notifica in caso di violazione dei dati personali: le organizzazioni dovranno avvisare l’interessato entro 72 ore della scoperta di un incidente di sicurezza. Perchè quest’obbligo sia rispettato, è necessario che l’organizzazione abbia idonee misure tecniche per prevenire gli incidenti e, qualora accadano, essere in grado di segnalarli per la gestione legale dell’evento.
Diritto di portabilità dei dati personali: a ciascun interessato che ne faccia richiesta le Aziende dovranno essere in grado di fornire copia elettronica dei dati personali posseduti dall’organizzazione. Perchè questo importante requisito possa essere soddisfatto, è evidente che l’organizzazione dovrà avere un’idoneo sistema tecnico in grado di individuare tali informazioni all’interno del Sistema informativo aziendale allineato ai processi che le elaborano ai fini del trattamento.
Diritto all’oblio: I cittadini europei devono essere in grado di richiedere non solo la cancellazione dei propri dati personali da un’organizzazione ma anche il blocco della condivisione degli stessi dati con terzi che a loro volta sono obbligati a cessare la loro elaborazione. Questo requisito ha evidenti implicazioni sia dal punto di vista legale riguardo I contratti tra delle Aziende con I propri fornitori nel caso siano ad esempio coinvolti nel trattamento di dati personali di propri clienti/dipendenti/pazienti che tecnici per assicurarsi ad esempio che I dati personali siano cancellati realmente da tutti I sistemi compresi quelli di backup.

La nuova legge rappresenta uno strumento significativo per difendere la libertà degli individui in un mondo globalizzato dove la libertà dei singoli sembra avere una dimensione meramente utopica. Non esistono altri modi efficaci per ottenere la compliance GDPR se non tramite un approccio sistemico.

Alessandro Di Fazio

Chi è Donnarumma?

Se chiedessimo a un giovane adulto di oggi chi è, per lui, Donnarumma, probabilmente non esiterebbe a rispondere facendo riferimento alla nuova promessa del calcio italiano: un ragazzo campano alto quasi due metri, classe 1999, che recentemente ha dimostrato di voler raccogliere l’eredità di un altro Gianluigi che è stato il simbolo dei portieri italiani per oltre una generazione.

Se rivolgessimo la stessa domanda a un giovane esponente della classe manageriale italiana, verosimilmente risponderebbe che, per lui, è l’attuale Amministratore Delegato di Acea, l’Ingegnere milanese Stefano Donnarumma, classe 1967 e un curriculum di grande prestigio alle spalle, tanto da averlo reso un punto di riferimento per molti aspiranti a cariche di responsabilità del futuro.

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A me, che ho qualche anno di più, il nome Donnarumma, invece, riporta alla mente il protagonista di un interessante romanzo di Ottiero Ottieri, uno dei miei maestri, pubblicato per la prima volta nel 1959 da Bompiani e recentemente riedito da Garzanti: “Donnarumma all’assalto”.

Sulla scia del successo di “Tempi stretti”, che cercava di indagare il profondo disagio della classe operaia del secolo scorso, ancora impreparata all’alienazione del lavoro in fabbrica, lo scrittore e sociologo italiano, scomparso nel 2002, ha tentato di esprimere i pensieri di uno psicologo, incaricato di selezionare il personale per l’apertura della nuova sede di una fabbrica settentrionale nel cuore del Mezzogiorno, attraverso le pagine del suo diario personale. Nel testo Ottieri racconta lo svolgimento dei doveri del tecnico, delegato a individuare i candidati perfetti attraverso le cosiddette “indagini psicotecniche”, mescolandoli alle sensazioni legate alla riscoperta di un sud Italia in cui la ricerca di un posto di lavoro stabile costituisce un miraggio, più che una missione, per tanti disperati in condizioni di grande povertà. Il protagonista svestirà pian piano i panni di professionista totalmente concentrato sul suo dovere, tanto che finirà per aderire con partecipazione crescente al dramma delle persone che incontrerà nel suo percorso, incarnate principalmente nel ruvido e scontroso Antonio Donnarumma, disposto a mettersi completamente in gioco pur di ottenere l’agognato impiego.

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L’assalto di cui Donnarumma si fa portabandiera è la vera e propria mobilitazione di un’intera popolazione composta da migliaia di persone, ognuno col proprio bagaglio di umanità, in lotta per ottenere poche centinaia di posti di lavoro. La difficoltà di selezione dello psicologo voce narrante va ben oltre il ruolo al quale è preposto, evidenziando tutte le difficoltà della professione del selezionatore, spesso chiamato a scavare molto più in profondità di un test psicologico, facendo appello a capacità che si imparano sul campo, oltre che sui libri.

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Analizzare con gli occhi della difficile crisi economica attuale i due personaggi protagonisti del libro ci fa scorgere ancora tante similitudini tra il Donnarumma così condizionato da pregiudizi e retaggi culturali di stampo rurale vecchi di secoli e, allo stesso tempo, così smanioso di emergere dalla povertà da cui proviene grazie alla dignità che solo un sicuro posto di lavoro in fabbrica può dare, e le giovani generazioni di oggi spaventate e confuse da un futuro tanto incerto. La precarietà dei lavoratori che si barcamenano tra l’aspirazione alla stabilità e la necessità di scendere a compromessi ha molto in comune con le difficoltà di Donnarumma e dei suoi compagni, che dalla loro avevano forse il coraggio e la determinazione dati dagli spiragli di crescita che scorgevano all’orizzonte, oggi ancora troppo timidi per ridare grinta alle giovani generazioni. Anche lo psicologo selezionatore, voce narrante della storia, ha non poche somiglianze con chi oggi si trova a fare selezione e si destreggia tra la necessità di applicare categorie ben definite alla scelta dei candidati e l’esigenza morale di non estromettere totalmente dalle proprie valutazioni il variegato lato umano come capitale importante per un lavoratore, tanto quanto le capacità tecniche acquisite grazie agli studi e all’esperienza.

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Ma allora cosa è cambiato oggi rispetto ai tempi del mio Donnarumma? Quali sono gli insegnamenti e i suggerimenti che possiamo ancora trarre da questo lucido e sentito romanzo corale, esempio ante litteram di storytelling? E quali passi indietro o in avanti si sono fatti rispetto ad allora?

Maria Tringali

La Nuvola di Fuksas, un anno dopo: un futuro ancora in attesa

È trascorso più di un anno dall’inaugurazione ufficiale del Roma Convention Center, meglio conosciuto come la Nuvola di Fuksas.

L’apertura al pubblico era stata infatti ufficializzata il 29 ottobre 2016, in presenza dell’allora presidente del consiglio Matteo Renzi, del sindaco di Roma Virginia Raggi e dell’architetto, autore del progetto, Massimiliano Fuksas. Il colossale Nuovo Centro Congressi è stato presentato come una grande nuova opportunità per la città di Roma, un’opera di livello internazionale di una grande firma dell’architettura che, assieme ad altri grandi protagonisti del panorama architettonico contemporaneo come Zaha Hadid, Renzo Piano e Odile Decq, ha lasciato un segno nella capitale italiana.

Il complesso si presenta ora alla città nella sua maestosità e grandezza: “shock estetico”, come era stato definito nel 2011 dal critico d’arte Achille Bonito Oliva, inserito in un contesto dominato dal linguaggio espressivo del il razionalismo architettonico degli anni Trenta e Quaranta. È sicuramente interessante riportare le parole di Bonito Oliva durante una lectio magistralis tenuta all’Università Sapienza di Roma:

“Quando ho visto il progetto della Nuvola ho capito benissimo perché era importante quella Nuvola all’Eur, un quartiere di archeologia architettonica legato a un’ideologia, ma dove prevaleva la geometria della linea retta. Con una nuvola lui ha introdotto il perturbante, ha concretizzato il concetto di tempo. Goethe aveva detto che la forma dell’arte è la forma della nuvola, intesa come sospetto di una forma in trasformazione che si vaporizza nello spazio e nel tempo e accudisce un’architettura circondata dall’ottimismo granitico del Ventennio.”

Secondo l’opinione del critico dunque, il progetto si inserisce concettualmente nel territorio senza assorbirlo, quale ossimoro architettonico con una propria identità e linguaggio geometrico, in armonia con il contesto urbano.

Nella traduzione dalle geometrie alle strutture il progetto rivela tutta la sua complessità, ma non manca di allinearsi con le esigenze odierne in termini di consumo energetico: questo infatti si contraddistingue per un approccio eco-compatibile, grazie ad un sistema di climatizzazione a portata variabile dell’aria condizionata che consente un consumo ottimale di energia in funzione dell’effettivo affollamento dei locali; sulla copertura della Teca, contenente la Nuvola, è presente la sistemazione di elementi fotovoltaici che consentono una produzione naturale di energia elettrica e la protezione dell’edificio dal surriscaldamento attraverso la mitigazione della radiazione solare.

In contrapposizione con le disquisizioni estetiche che denotano come il progetto della Nuvola rappresenti un passaggio importante dell’architettura contemporanea, non è possibile sottacere le problematiche legate alle fasi di realizzazione, di carattere prettamente logistico ed economico: dalla “posa della prima pietra”, avvenuta l’11 dicembre 2007 all’inaugurazione, la costruzione dell’edificato è stata spesso al centro di polemiche in merito ai ritardi dovuti alle ristrettezze di bilancio del Comune di Roma, nonché ai costi aggiuntivi, lievitati dai 275 milioni di euro previsti fino a 238,9 milioni.

Nonostante la speranza che la fine dei lavori significasse anche la fine delle difficoltà e la consegna ufficiale di un nuovo punto nevralgico al quartiere dell’Eur ed alla città, dal carattere internazionale e strategico, un ulteriore ostacolo si è presentato a pochi mesi dall’inaugurazione: una evidente non conformità fra il progetto approvato e la effettiva occupazione del suolo.

L’evidenza, rappresentata dalla sporgenza dell’edificato di due metri su Corso Europa, una delle quattro vie confinanti, comporta un disallineamento del lotto rispetto agli altri edifici, invadendo la sede stradale ed interrompendo la visuale prospettica dall’Archivio Centrale di Stato alla basilica dei Santi Pietro e Paolo, tutelato a livello architettonico e urbanistico, così come tutto il quartiere Eur, dalla Sovrintendenza di Stato.

Trovare soluzione a questo ulteriore problema non deve essere certo semplice, dopo le spese già sostenute in questi anni. Nonostante tutto è fondamentale agire al più presto in modo da attivare finalmente la fruizione del Centro Congressi, evitando che il tempo la trasformi in un grande vuoto urbano e la coscienza collettiva ne dimentichi l’identità e l’utilità.

Al destino della Nuvola è legato anche il futuro dell’Hotel “la Lama”, facente parte dello stesso complesso: l’albergo, costruito assieme al centro congressi, aperto da novembre del 2016 dopo una spesa di 353 milioni di euro, era stata messa in vendita con bando pubblico da Eur Spa, proprietario dell’intero Centro Congressi, che dopo numerose posticipazioni ha comunicato un ulteriore slittamento del bando al 15 dicembre 2017, motivando così: “in attesa che si concludano le attività presso l’amministrazione comunale, presupponenti la verifica complessiva di conformità urbanistico-edilizia dell’immobile oggetto di vendita, necessarie alla conclusione dell’iter autorizzativo”.

Il futuro della Nuvola è dunque ancora in attesa.

Giorgia Less

Manageritalia Roma: la Rappresentanza 4.0 secondo Roberto Saliola

Lo scorso 11 novembre si è tenuta, a Roma, la 90^aAssemblea Nazionale di Manageritalia. I lavori si sono focalizzati sulla cosiddetta rappresentanza 4.0, ovvero su come dovrebbe evolvere il concetto di rappresentanza per rispondere alle nuove esigenze dei rappresentati, soprattutto in un momento di continui mutamenti dello scenario economico e sociale del nostro Paese. L’obiettivo di Manageritalia è, come sempre, quello di tutelare ancora più efficacemente la professionalità dei suoi associati per fare la differenza sul mercato del lavoro e supportare così uno sviluppo economico sempre più inclusivo e di valore per ogni categoria interessata e coinvolta. Sono proprio questi i concetti che ha espresso nel suo discorso agli associati Roberto Saliola, Presidente di Manageritalia Roma, facendo alcune riflessioni sui progetti futuri sia nel breve, sia nel lungo periodo, su come deve trasformarsi un’Associazione di rappresentanza sindacale per stare al passo con un mondo del lavoro sempre più dinamico e globalizzato.

manageritalia

“Un’Associazione di rappresentanza moderna ed efficace deve porsi di fronte alla crisi della rappresentanza, alla perdita di rilevanza dei corpi intermedi e ai problemi del mondo produttivo attuale operando con una visione di prospettiva articolata su tre livelli,” ha spiegato Saliola. “Nel breve periodo, dovrà essere in grado di rispondere alle attese degli associati; nel medio periodo, dovrà giocare un ruolo coerente con lo scenario e con gli stakeholder; in prospettiva strategica, dovrà pensare a un mondo diverso da quello in cui oggi siamo, fatto di discontinuità e velocità nei cambiamenti”.

È proprio dall’analisi di questi continui mutamenti, afferma Roberto Saliola, che il concetto di rappresentanza può reinventarsi, partendo da radici solide, per raggiungere capillarmente ogni bisogno di tutti gli attori sul palcoscenico della società attuale.

“Nel processo costante di comprensione e interpretazione del contesto che cambia operato da Manageritalia,” ha raccontato Saliola, “gli associati potranno apprezzare al meglio il ritorno all’appartenenza associativa se l’associato stesso sarà messo al centro dell’attenzione, come individuo con proprie esigenze di tutela specifica, di assistenza nella risoluzione dei problemi, di informazione e formazione e, infine, di networking.

La battaglia per definire, comunicare e difendere i valori della managerialità ha caratterizzato l’attività di Manageritalia che si è sviluppata implementando le quattro dimensioni del nostro agire: dalla dimensione sindacale a quella associativa, da quella istituzionale e quella del movimento.

Queste direttrici di attività hanno generato un necessario ed indispensabile cambiamento culturale per costruire identità collettive e generare appartenenza sociale nella rappresentanza manageriale.

La nostra rappresentanza si distingue inoltre per la ricerca continua di particolare valore etico, per l’attenzione che prestiamo alla componente manageriale delle organizzazioni, all’ambiente che ci circonda e al suo consumo, al volontariato e alle forze vive e sane della società che lavorano perché si arrivi laddove, a volte, la macchina pubblica non arriva”.

rappresentanza

Dopo aver esaminato l’evoluzione devi valori più profondi che uniscono tutti gli associati Manageritalia, sia nella Capitale, sia a livello nazionale, Roberto Saliola ha raccontato a tutti i presenti all’Assemblea l’andamento dei progetti appena conclusi durante quest’anno e l’organizzazione dei nuovi progetti previsti per il prossimo.

“Come ricorderete avevamo deciso di indirizzare la raccolta fondi di quest’anno all’acquisto di un mezzo di trasporto idoneo per il Comune di Amatrice, così duramente colpito dal terremoto nel 2016.

Manageritalia è stata attiva nell’organizzare al meglio della raccolta e gestione dei fondi per il pick up donato ad Amatrice e, sempre con l’intento di aiutare la rinascita dei territori colpiti da terremoto, ha ottenuto dalla CIDA l’importante compito del coordinamento progettuale per ideare e realizzare un progetto di rilancio delle zone colpite dal terremoto in Umbria.

Il prospetto sta esaurendo la sua prima fase che ha visto associati di Manageritalia Roma e di Federmanager operare per fornire le basi organizzative e manageriali alle imprese del territorio umbro. In continuità con queste attività, un gruppo di laureati dell’Università di Perugia, affiancherà le aziende per implementare il progetto manageriale che i nostri associati hanno definito, con il duplice scopo di dare continuità all’operato dei nostri tutor e dare un’occasione e un’alternativa al dover abbandonare il proprio territorio ai giovani laureati.

Infine è partita la definizione di un contratto di rete tra Comune di Norcia, sede della maggior parte delle imprese oggetto del tutoraggio, aziende del territorio e aziende tutorate, per definire e promuovere un brand Norcia”.

mezzosoccorso — Il Mezzo di soccorso donato al Comune di Amatrice da Manageritalia Roma

Una sfida portata a compimento ma immediatamente foriera di nuovi bisogni e bisognosa di nuovo supporto, richiesta che una associazione di rappresentanza non può non cogliere e che sicuramente contribuisce a sviluppare per sua stessa missione sociale.

www.manageritalia.it

Maria Tringali

Cosa possiamo “raccontare” per vivere positivamente un colloquio di lavoro

“Mamma, perché non scrivi qualcosa che possa suggerire a chi cerca lavoro come presentarsi ai colloqui di selezione?”
“Io non sono una specialista di selezione, non saprei cosa suggerire…”
“Ma se fai selezione da quasi quaranta anni!”

Forse è vero. In fondo è proprio facendo un mestiere che si impara a farlo. Ma quando possiamo davvero dichiarare che lo abbiamo imparato? Quando possiamo definirci specialisti e quindi iniziare a trasmettere il nostro sapere?
Non è facile rispondere a queste domanda, ecco perché, da una domanda apparentemente banale fattami da mia figlia, quello che prima mi era sembrato strano e inopportuno, ora, invece, diventa un obbiettivo: utilizzare l’esperienza per tramandare conoscenza.

Sicuramente tanti, forse mille o più, saranno i testi che, tra Web e manuali, trattano il tema di come, soprattutto i giovani, si pongano alla ricerca di un posto di lavoro e di come si propongano ad un colloquio.
Uno, però, di recente, mi ha colpito ed è quello di Beppe Severgnini del 6 luglio 2017, numero 27 dell’inserto “7” del Corriere della Sera, dove l’autore sottolinea un atteggiamento molto comune tra i giovani aspiranti ad un posto di lavoro che non considerano l’importanza di una adeguata preparazione al momento del colloquio, portando così il confronto tra i due protagonisti, il candidato e l’azienda, a un livello di improvvisazione e quindi di scarsa attenzione.
Gli Italiani sono noti per la loro alta capacità di Intuizione, scrive Severgnini, e condivido come forse in questa sfera non siamo secondi a nessuno, ma è sul tema della preparazione che ci perdiamo, tanto da apparire superficiali e non solo ingenui per la giovane età.
Cosa suggerire, quindi, affinché il momento del confronto durante il colloquio sia costruttivo, indipendentemente dal risultato? Quale manuale possiamo far leggere ai giovani professionisti del futuro per migliorare il loro approccio alla selezione in azienda?
Da anni si assiste a un crescente uso di test che agiscono in modo preliminare per “snellire” il numero dei candidati alle varie posizioni lavorative, ma cosa succede quando dalla simulazione si passa alla reale presentazione di sé, dei propri sogni e, soprattutto, delle proprie abilità culturali?
Cosa dobbiamo imparare come candidati e cosa le Aziende e i “selezionatori” tengono in considerazione quando finalmente si giunge al momento di conoscenza diretta?
Ogni realtà lavorativa costruisce e differenzia i propri processi di selezione rispetto al modello di business nel quale è inserita e alle competenze che ricerca nei ruoli vacanti. Ecco perché è fondamentale informarsi circa le caratteristiche della realtà lavorativa alla quale mi sto proponendo, per capire cosa delle mie particolarità compiute o in divenire possa essere presentato durante il colloquio.
Il segreto sta nell’individuare gli elementi di valore che possono rendere interessante agli occhi dell’altro la mia candidatura, costruendo conseguentemente la mia storia personale in funzione del messaggio che voglio far giungere e comprendere alla persona che sto incontrando.

studio-situazione
Un colloquio di selezione, quindi, si costruisce sulla base di due elementi:

• una profonda conoscenza di sé in termini di competenze acquisite in funzione dei desideri personali che si sono sviluppati nel corso degli anni di studio o di lavoro svolto,
• una buona conoscenza del contesto aziendale al quale ci rivolgiamo in termini di modello di business, immagine sul mercato e storia aziendale, informazioni oggi facilmente reperibili sui Media.

L’abilità che dobbiamo dimostrare al nostro interlocutore è quella di far convergere questi due elementi nella descrizione del nostro io.
Costruire una immagine di sé non vuol dire dare spazio a profili professionali inesistenti o velleitari ma individuare le caratteristiche che realmente possono interessare in funzione del contesto e del ruolo e finalizzare il nostro racconto in base a questo.
Un ruolo fondamentale possono avere le domande: rispondere alle domande con coraggio e determinazione dimostra maturità: indispensabile elemento per ogni buona prestazione lavorativa.
Se inoltre ci viene dato lo spazio necessario, o addirittura ci viene richiesto, fare delle domande farà capire il nostro interesse e la reale motivazione all’opportunità proposta.
La domanda è la vera chiave per conoscersi, sia quelle che riceviamo, sia quelle che poniamo, perché durante il colloquio non solo l’azienda ha la possibilità di conoscere noi e le nostre esperienze, ma anche noi abbiamo la possibilità di capire se realmente il lavoro proposto e la realtà che ci sta accogliendo sono quanto di meglio e di più opportuno possiamo aspirare.
Le Domande che riceviamo ci confermano cosa l’azienda sta ricercando, le risposte a quelle che noi poniamo e la conseguente percezione che il nostro interlocutore ci mostra, ci possono far capire elementi di cultura aziendale e la considerazione che l’azienda ha delle sue persone: la risorsa più pregiata.

puzzle
L’equazione che Beppe Severgnini nel suo articolo poneva a guida della sua analisi era:

I + I = I
Intuizione + Impreparazione = Improvvisazione

Quale strumento educativo da applicare a questa, purtroppo troppo spesso, formula comportamentale, vorrei proporre una lettura alternativa:

I + I = I
Intuizione + Impegno = Ingaggio

ingaggio

Dove con Intuizione confermo la capacità, forse tutta latina, di non scoraggiarsi di fronte all’imprevisto o all’ignoto ed avere il coraggio di argomentare e affrontare le varie situazioni con una buona dose di fiducia in se stessi.
Con Impegno, invece, dobbiamo intendere la capacità di approfondire con tenacia e sacrificio lo studio della situazione. Costruire modelli di riferimento, sviluppare cultura e quindi attenzione a quello che ci circonda, al quale teniamo ed al quale vorremmo legarci per la nostra professionalità futura.
Solo grazie a questo tipo di impegno potremo mostrare davvero il nostro valore e il contributo che saremmo capaci di dare e dimostrare che siamo proprio noi la persona che stanno cercando.
Ingaggiamo l’altro in funzione dell’impegno che sapremo dimostrare di aver messo nella comprensione di quanto ci viene presentato e della nostra reale motivazione a credere nel ruolo proposto.

ingaggio
Tanti anni fa quando altre, ma pur sempre forti crisi economiche turbavano il mondo del lavoro, ricordo una giovane laureanda che, alla domanda: “Lei cosa vorrebbe fare al nostro interno?”, rispose al selezionatore con un sorriso ingenuo, ma non superficiale: “vorrei tanto fare il suo lavoro…”.
E non era un sogno. Era quasi un miraggio! La possibilità di raggiungere una meta percepita così lontana e irraggiungibile, da spingermi, ancor oggi, a dire che forse non sono ancora così brava a fare selezione. Devo sicuramente leggere quel testo o frequentare quel corso o parlare con quello specialista o…

Maria Tringali